Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах, как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Этапы развития конфликта: конфликтная ситуация, конфликт, расширяющийся конфликт, всеобщий конфликт.

Одиннадцать факторов, которые способствуют возникновению и развитию конфликта. Перебивание партнера. В большинстве случаев в эмоционально напряженной ситуации перебивание собеседника приводит к нарастанию раздражения и напряжения, что может послужить дополнительным толчком к конфликту. Рекомендации здесь просты: нужно ждать, пока собеседник выговориться, как бы не хотелось ему в ответ что-то сказать.

Принижение партнера. Пункт, который не нуждается в комментариях, так как даже самый спокойный человек с трудом может сдерживать себя в ситуациях, связанных с принижением.

Высказывание негативных оценок партнера, его слов, поступков. Обычный вариант, когда в ситуации спора мы часто говорим собеседнику, что его мнение ничего не значит, что только мы в этой области специалисты, и так далее. Конечно, это только «подливание масла в огонь».

Подчеркивание разницы между собой и партнером. Еще один фактор, который тоже часто встречается в сложных ситуациях, когда один или оба собеседника заявляют друг другу, что «я на этом деле собаку съел», «я здесь работал, когда ты под стол пешком ходил» и тому подобное. Понятно, что партнеру не понравятся такие высказывания.

Преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличение своего. Никому не нравится, когда его обвиняют в том, что он сделал меньше другого, или когда заявляют, что вообще всю работу сделал именно другой.

Мелочные придирки. Нередко бывает, что вместо детального анализа проблемы один из собеседников обвиняет другого в несущественных, мелких ошибках и тем самым уходит от ответственности.

Искусственное создание дефицита времени для решения проблемы. Этот пункт обычно проявляется в нежелании одного из партнеров решать проблему, и он придумывает отговорки для того, чтобы этим не заниматься. Например: «У меня есть только пять минут».

Резкое убыстрение темпа беседы. Еще одна попытка побыстрее закончить неприятный разговор.

Полное нeпoнимaниe или нежелание понять партнера. Обычно, когда нас не хотят услышать и понять, вероятность достижения взаимоприемлемого результата существенно снижается.

Отсутствие или потеря эмоционального контакта с партнером. Самый обычный пример такого поведения - это когда ребенок игнорирует эмоциональное высказывание родителей, тем самым еще более накаляя обстановку.

Избежание пространственной близости и контакта глаз с партнером. Это тоже часто встречается в жизни, когда один из собеседников может отводить глаза, и это раздражает другого, так как не понять, слушает человек или нет. То же относится и к увеличению дистанции в разговоре - это воспринимается как нежелание продолжать разговор.

Рекомендации сотрудникам, переживающим конфликтную ситуацию: 1) не замыкаться на себе; 2) следить за поведением партнера; 3) вставать на место партнера; 4) сочувствовать.

Метод картографии конфликта. Суть метода заключается в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формировании основной проблемы, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа по преодолению конфликта состоит из ряда этапов. На первом этапе проблема описывается в общих чертах, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта – отдельные лица, команды, отделы, организации.

Третий этап предполагает основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия.

Опасения могут включать позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, потеря контроля над ситуацией. Используя понятие «опасения» можно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта.

Процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, среди которых стереотипы, предрассудки, предубеждения.

Решение конфликта (четвертый этап) представляют собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта (см. рис.8.1.)

Рисунок 8.1.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения. Способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Компоновка заявления от «Я» состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Ситуация требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений («Когда на меня кричат…», «Когда на моем столе разбрасывают мои вещи…»).

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих («Я обижен на вас..», «Я решаю все делать сам…»).

Предпочитаемый исход события. Индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов.

Структурные методы, меры воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К ним относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе реализуется в виде составления должностных инструкций (описаний должности, распределения прав и ответственности по уровням управления).

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели – разработка или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К.Томас и Р. Килменн выделили 5 основных стилей поведения в конфликтных ситуациях: приспособление, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс (рисунки 8.2. и 8.3.).

Рисунок 8.2.

Дата добавления: 2014-01-04