Тема 11. Контроль в процессе управления

Контроль — это наблюдение за достижением организаци­ей своих целей и корректировка отклонений от них. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих про­блем раньше, чем они станут слишком серьезными. Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и кор­ректировать неверные шаги путем перепланирования, реорга­низации или переориентации в деятельности организации.

Итак, контроль — это процесс соизмерения (сопоставле­ния) фактически достигнутых результатов с запланирован­ными.

В 20-е гг. XX века Анри Файоль, основоположник классичес­кой, административной школы управления дал четкое опреде­ление контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утверж­денными планами, разработанными инструкциями и установ­ленными принципами. Его цель — выявить слабые места и ошиб­ки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Кон­тролируется все: предметы, люди, действия».

Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объек­та управления в определенный момент времени для принятия решений по реагированию этого объекта. Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих реше­ний, обеспечивающих нормальное функционирование организа­ций.

Существует несколько классификаций контроля. В соот­ветствии с первой различают две формы контроля — финансовый контроль и административный.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показа­телей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фак­тическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения: планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Функ­ция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет осуществлять уско­ренно процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютерной техники также по­зволяет сформировать и систему централизованного контроля, обеспечивающую своевременный контроль результатов финан­совой деятельности организации.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделения­ми, так и руководителями на всех уровнях управления органи­зацией.

Различают также два вида контроля: оперативный и уп­равленческий, или стратегический, — контроллинг. Им будет дана характеристика при рассмотрении этапов контроля.

Процесс контроля включает три этапа:

1. Предварительный контроль.

Предварительный контроль позволяет проверить готовность организации к началу работы. Эта проверка осуществляется по трем основным направлениям:

♦ управленческие решения;

♦ персонал (человеческие ресурсы);

♦ состояние материальных и финансовых ресурсов компа­нии.

2. Текущий контроль.

Основным видом контроля считается текущий. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже вдет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непос­редственным начальником.

В рамках текущего контроля можно выделить два типа конт­роля: оперативный и управленческий стратегический, — кон­троллинг.

Оперативный контроль — это контроль за производствен­но-хозяйственной деятельностью организации (за технологией, качеством продукции и т. п.). Задачей оперативного контроля является обеспечение выполнения производственной программы в режиме текущего времени.

Контроллинг нацелен на обеспечение рационального использования ресурсов и конкурентоспособности предприятия и продукции. Он определяет эффективность работы организа­ции, использование ее ресурсов (т. е. производительность тру­да, материалоемкость, прибыльность). Область задач контрол­линга шире только контроля. Он связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями процесса принятия решений, инициирует корректировки в них и в таком понимании является управленческой задачей первостепенной важности.

Контроллинг — это система управления. Тот, кто впервые слышит слово «контроллинг», обычно связывает его с понятием контроля. Однако это нечто отличное и даже противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг — это управление будущим для обеспечения длительного функциони­рования организации и его структурных подразделений. Служ­бы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показате­лей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем.

Для текущего контроля характерным является установле­ние стандартов, или нормативов, подлежащих регулярному кон­тролю.

Стандарты (нормативы) — это критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности.

Существует три вида нормативов: натуральные, стои­мостные и временные.

К натуральным относятся нормы расхода материалов на единицу продукции. К стоимостным нормативам можно отне­сти смету предстоящих расходов. Временные стандарты опре­деляют время, необходимое для осуществления той или иной задачи.

Измерения— самый трудный и дорогостоящий элемент кон­троля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопре­деляют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля состоит не столько в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль, и излишние затраты здесь ни к чему.

3. Заключительный контроль.

Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов. Он требует всесторон­него анализа сильных и слабых сторон деятельности организа­ции за истекший период с целью получения необходимой ин­формации для последующих этапов планирования. Заключитель­ный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.

Схематично управленческий цикл контроля можно пред­ставить в виде схемы следующим образом.

Модель циклического процесса контроля

1. Первый этап - Установка стандартов

- Выработка показателей результативности

2. Второй этап - Сравнение достигнутых результатов со стандартами

- Установка масштаба отклонений

- Использование принципа исключения

- Измерение результатов

- Информирование о результатах

3. Третий этап - Выбор линии поведения (Ничего не предпринимается)

- Устранение отклонений, пересмотр стандартов

Именно контроль дает информацию менеджеру о необходи­мости корректировок (обратная связь) в системе управления.

Объектами контроля являются характеристики организа­ции как системы: характеристики входа (все виды ресурсов), процесса (процесса производства изделий или услуг) и выхода (продукта). Контроль в организациях должен осуществляться системно, т.е. контролю подвергаются ресурсы, процесс, про­дукт.

Контроль ресурсов осуществляется на всех стадиях про­цесса производства и распространяется на все системные характеристики организации.

При контроле материальных ресурсов подробно рассмат­ривается техническая, организационная, экономическая целе­сообразность их применения. Рассматривая техническую целе­сообразность применения материальных ресурсов, исследуют все возможные материалы и ресурсы, которые можно приме­нить для достижения выбранных характеристик изделия. Орга­низационная целесообразность выбора проявляется в том, что на данной стадии оцениваются все возможности получения ре­сурсов на тех условиях, которые удовлетворяют организацию. Окончательный выбор ресурсов производится после экономи­ческой оценки выбранных материалов.

К мероприятиям, обеспечивающим эффективный контроль, относится и выбор такого поставщика, который доказал свою надежность и возможность поставлять материалы в соответствии с техническими и организационными условиями Важное усло­вие состоит в возможности формирования минимальных запасов. Контроль материальных ресурсов осуществляется на всех ста­диях: предварительной, текущей и заключительной.

Предварительный контроль человеческих ресурсов прово­дится путем подбора сотрудников, имеющих деловые и профес­сиональные знания, необходимые для выполнения должност­ных обязанностей. Контроль человеческих ресурсов осуществ­ляется и в ходе работы путем оценки выполнения должностных обязанностей, деловой активности и результативности работы сотрудника. Результаты контроля позволяют сделать выводы о необходимости повышения квалификации сотрудника, установ­лении справедливых размеров выплат заработной платы или его увольнении. Контроль человеческих ресурсов также осущест­вляется на всех трех стадиях контроля.

Контроль финансовых ресурсов проводится с целью оцен­ки деятельности организации или отдельных ее подразделений. Контроль финансовых ресурсов — главный инструмент выра­ботки политики и принятия решений для достижения намечен­ных текущих и перспективных целей. Контроль осуществляется по стандартным формам, принятым во многих компаниях. Сроки контроля регламентированы, анализ показателей контроля осу­ществляется на всех уровнях управления организации. Финан­совый контроль осуществляют финансовые службы, которые собирают и обрабатывают результаты деятельности за истек­ший период, отклонения от плановых показателей, в особенно­сти по прибыли и затратам.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к дос­тижению поставленных целей, что может вести к выдаче иска­женной информации.

Организация контроля является одной из самых сложных задач современного менеджмента. Для эффективного его осуще­ствления необходим ряд условий:

♦ наличие планов: чем более точные, полные и интегри­рованные планы, тем эффективнее может быть осуществлен контроль;

♦ развитый учет (бухгалтерский, финансовый, управлен­ческий);

♦ отлаженная информационная система.

Точная, своевременная и адресная информация — основа эффективного контроля; организационная структура с четко оп­ределенной ответственностью руководителей сфер деятельнос­ти, производственных и управленческих подразделений, долж­ностных лиц.

Чтобы контроль был эффективным, можно определить не­сколько современных к нему требований. Это:

♦ нацеленность на достижение конкретных результатов;

♦ стратегический характер контроля;

♦ своевременность;

♦ гибкость — простота;

♦ экономичность.

Тема 12. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Общая характеристика процесса мотивации.

2. Теории мотивации

3. Формы стимулирования труда работников

1. Общая характеристика процесса мотивации.

Руководитель всегда должен помнить, что даже идеальные планы и совершенная организационная структура не имеют никакого смысла, если люди фактически не выполняют предписанную им работу.

Поэтому основная задача мотивации заключается в том, чтобы служащие выполняли свои функции в соответствии с планом и делегированными им обязанностями и полномочиями.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних дви­жущих сил, которые побуждают человека к деятельности, за­дают границы и формы деятельности и придают этой деятель­ности направленность, ориентированную на достижение опре­деленных целей.

Мотивация — процесс стимулирования человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация — это особый вид управленческой деятельнос­ти, имеющий целью активизировать людей, работающих в орга­низации, и побуждающий их эффективно трудиться для вы­полнения целей, поставленных в планах.

Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и созда­ются условия для проявления творческого потенциала работни­ков и их саморазвития.

Потребность — это осознанное отсутствие чего-либо, вы­зывающее побуждение к действию.

Первичные потребности заложены генетически, а вторич­ные вырабатываются в ходе познания и опыта.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персо­нальный» характер, зависит от множества внешних и внутрен­них по отношению к человеку факторов, а также от действия других возникающих параллельно с ним мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носи­телей «раздражения», вызывающих действие определенных мо­тивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предме­ты, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое дру­гое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате опреде­ленных действий.

Стимулирование— процесс использования различных сти­мулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет раз­личные формы. В практике управления одной из самых распро­страненных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Основные задачи мотивации:

♦ формирование у каждого сотрудника понимания сущнос­ти и значения мотивации в процессе труда;

♦ обучение персонала и руководящего состава психологичес­ким основам внутриорганизационного общения;

♦ формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с исполь­зованием современных методов мотивации.

Для решения ука­занных задач применяются различные методы мотивации. Са­мым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях адми­нистративно-командной системы. Постепенно он трансформиро­вался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериаль­ные мотивы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость за свое предприятие. Такие методы мотива­ции базируются на изучении потребностей человека.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и про­цессуальной.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Суще­ствует несколько факторов, которые усложняют и делают не­ясным процесс практического развертывания мотивации в ме­неджменте:

- Неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мо­тивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

- Изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности иници­ируют его. Сами потребности могут противоречить друг другу либо же, наоборот, усиливать действия отдельных потребностей.

- Различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных лю­дей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

2. Теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такая теория базируется на изуче­нии потребностей человека, которые и являются основным мо­тивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. Иденти­фикация внутренних побуждений личности (потребностей), ко­торые заставляют людей действовать так, а не иначе (это тер­мин американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак-Клелланда). Содержательные теории мотивации включают:

· теорию иерархии потребностей (теория Маслоу);

· теорию потребностей высших уровней (теория Мак-Клелланда);

· двухфакторную теорию (теория Герцберга).

Процессуальные теории мотивации — более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мо­тивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Содержательные теории мотивации.

1. Иерархия потребностей по А. Маслоу.

В 1943 г. психолог Абрахам Маслоу высказал предложение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Он разбил эти потребности на пять категорий и расположил их в определенной иерархии, которые показаны на схеме.

Согласно концепции Маслоу апеллировать к потребностям более высоких уровней иерархии возможно лишь после того, как удовлетворены потребности более низких уровней.

В итоге вывод: если вы — руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Посколь­ку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчиты­вать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Оказав большое влияние на развитие теории и практики управления, теория иерархического построения потребностей Маслоу не определяет природу тех или иных потребностей. Жизнь показала, что потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов; необязательно должно быть жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу. И удовлет­ворение верхней группы потребностей не всегда приводит к ос­лаблению их воздействия на мотивацию.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь руководитель должен знать, что пред­почитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждения. Разные люди любят разные вещи.

2.Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х гг. XXв. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил две категории факторов:

♦ гигиена;

♦ мотивация.

Гигиенические факторы — связаны с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и др. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они недостаточны для мотивации.

Мотиваторы — факторы человеческих отношений в биз­несе, которые способны усиливать мотивацию, они связаны с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.

Теория Герцберга — это продолжение и развитие теории Маслоу: мотиваторы сосредоточены на верхних уровнях иерар­хии потребностей Маслоу, тогда как гигиенические факторы представляют собой потребности нижних уровней.

3. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

Эта концепция потребностей в продолжение предыдущих изучает и описывает влияние на поведение человека потребнос­ти высших уровней: достижения, потребности соучастия и по­требности властвования (потребность власти, потребность ус­пеха и потребность в причастности).

Потребность власти — желание воздействовать на дру­гих людей. Это необязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а, скорее, потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашени­ем успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного заверше­ния.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знако­мых, налаживании дружеских отношений и т. п.

Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обу­чения.

Сегодня особенно важны эти потребности высшего поряд­ка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Процессуальные теории мотивации

В рамках процессуальных теорий мотивации также предпо­лагается мотивирующая роль потребностей, однако сама моти­вация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

1. Теория ожиданий.

Теория ожиданий своими корнями уходит в 30-е гг. и связа­на в значительной мере с разработками Курта Левина. Основны­ми же разработчиками данной концепции применительно к мо­тивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

Дата добавления: 2014-01-04