Менеджмент підприємництва і його стратегічна направленість

Маркетингова концепція управління.

Маркетинг підприємництва.

Менеджмент підприємництва і його стратегічна направленість.

ЛЕКЦІЯ 9 МЕНЕДЖМЕНТ І МАРКЕТИНГ ПІДПРИЄМСТВА

Цілі та задачі:

· розкрити сутність і основні напрямки менеджменту підприємництва та його стратегічної направленості;

· обґрунтувати сутність маркетингу підприємництва та основні детермінан­ти його ефективності;

· визначити призначення маркетингової концепції управління у структурі під­приємницької діяльності;

· дати аналіз ризиків підприємництва та обґрунтувати його види і шляхи подо­лання;

У підприємництві визначення менеджменту витікає із цілей підприємництва.

Менеджмент - це вид діяльності, спрямованої на досягнення певних перед­бачених цілей підприємницькою організацією (фірмою), яка функціонує в рин­кових умовах, шляхом раціонального використання її матеріальних, трудо­вих і фінансових ресурсів. Це управління господарськими і комерційними органі­заціями.

Менеджер - це управлінець, директор, завідувач, адміністратор, професійний керівник, що не є власником фірми. Менеджер обов'язково займає постійну поса­ду і в його підпорядкуванні знаходяться люди, а власник є суб'єктом власності, утримувач і розпорядник об'єктів власності. У малому підприємництві має місце сумісництво суб'єкта власності і управління і виконання функції менеджменту власником - менеджером.

Менеджмент як апарат управління передбачає структурне оформлення певної сфери практичної діяльності. Поняття менеджменту як апарату управління стосов­но організації (суб'єкти підприємництва) має інституціональне значення і включає:

· систему управління, яка має ієрархічну структуру та складається із спеціалі­зованих органів управління;

· інститут менеджерів - керівників різного рівня, які є суб'єктами управління, мають певні повноваження у прийнятті і реалізації управлінських рішень та відпо­відають за результати функціонування підприємницької організації.

У підприємництві, як і в інших сферах, поряд з принципами, процесами і мето­дами загального менеджменту, відокремлюють його різновиди - управління різни­ми функціональними сферами підприємництва, видами господарської діяльності. Вони одержали назву функціонального менеджменту (рис. 9.1).

Загальний або генеральний менеджмент здійснюється в управлінні діяльністю підприємництва в цілому або його структурними підрозділами - центрами при­бутку.

Функціональний (спеціальний) менеджмент здійснюється в управлінні різними функціональними сферами діяльності підприємства.

За ознаками змісту виділяють нормативний, стратегічний і оперативний ме­неджмент. Нормативний менеджмент передбачає розробку і реалізацію філософії підприємства, його підприємницької політики, формування загальної стратегії підприємця.

Стратегічний менеджмент передбачає вироблення набору стратегій, формуван­ня потенціалу успіху підприємства, стратегічний контроль за реалізацією стратегій.

Оперативний менеджмент передбачає розробку тактичних і оперативних за­ходів, направлених на практичну реалізацію прийнятих стратегій розвитку органі­зації.

Зміст менеджменту визначається видом функцій і процесів управління, які здійснюються на підприємстві.

Функції менеджменту - це сукупність дій і операцій, які здійснює менеджмент організацій з метою узгодження спеціальної діяльності працівників і досягнення цілей організації.

Планування - найперша функція управління, вона передує решті управлінсь­ких функцій і визначає їх природу.

Планування передбачає вибір мети, розробку шляхів по її досягненню та про­сування цим шляхом.

Суть планування полягає в розробці та обґрунтуванні цілей, визначенні най­кращих методів і способів їх досягнення при ефективному використанні всіх видів ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань і встановленні їх взає­модії. В підприємництві за складом планових рішень пріоритетність набуло стра­тегічне планування, бізнес - планування. Стратегія вже стала невід'ємною части­ною управління підприємництвом.

Хоча менеджмент - наука про управління сучасною організацією, але це по­няття не слід ототожнювати з категорією "управління", що є місткішою, оскільки охоплює процеси управління на мікрорівні (суспільства, всієї економічної систе­ми) і на мікрорівні (окремої організації, в т.ч. підприємства, установи). Тому до­цільно вживати обидві категорії навіть стосовно процесу управління лише на мікрорівні. Це зумовлено й тим, що поняття "менеджмент" обґрунтовано, уточ­нено, конкретизовано в західній економічній науці стосовно постійно змінюва­них умов, однак, різні вчені та літературні джерела трактують його неоднозначно. Зокрема, в Оксфордському словнику англійської мови воно має такі значення:

1) спосіб, манера поводження з людьми;

2) влада і мистецтво управління;

3) особливе вміння та адміністративні навички; 4) орган управління, адміністративна одиниця. Система управління - свідомо організований, цілеспрямований і актив­ний вплив різних суб'єктів управління на процес розвитку і функціонування сус­пільного способу виробництва.

Концептуальна схема стратегічного управління організацією така (рис. 9.2).

В стратегічному управлінні центральне місце для досягнення цілей фірми має вибір стратегій і складання стратегічних планів. Система класифікації стратегій фірм (підприємств) включає низку ознак, за якими стратегії поділяються на окре­мі групи (рис. 9.3).

За ієрархією в системі управління виділяють чотири види стратегій, які відпові­дають різним організаційним рівням фірми.

Корпоративна стратегія - це стратегія найвищого рівня фірми і сфер її діяль­ності в цілому. Вона характерна для диверсифікованих фірм (компаній), вищий менеджмент яких повинен створювати високопродуктивний портфель господар­ських підрозділів (придбати інші фірми, входити в новий бізнес) і керувати ним; визначати інвестиційні пріоритети.

Ділова стратегія - це стратегія найвищого рівня для вузькоспеціалізованих фірм (рівень окремих господарських підрозділів). Полягає у розробці заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних переваг; формуванні механізму реагування на зовнішні зміни; об'єднанні страте­гічних дій основних функціональних підрозділів.

Функціональна стратегія - існує окремо для кожного функціонального напрям­ку діяльності диверсифікованої чи вузькоспеціалізованої фірми (стратегія марке­тингу, стратегія фінансів тощо). Спрямовується на підтримку ділової стратегії досягнення поставлених цілей.

Операційна стратегія - характерна для окремих структурних одиниць. Націлена на вирішення проблем, специфічних для кожного підрозділу. За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно виділити стратегії зро­стання, утримання і скорочення, відповідно до основних стадій життєвого циклу галузі чи окремого продукту.

За конкурентною позицією на ринку розрізняють стратегії лідера, претенден­та, послідовника і новачка у галузі.

За способом досягнення конкурентних переваг виділяють три основні стратегії:

· стратегію мінімальних витрат;

· стратегію диференціації;

· стратегію зосередження.

Стратегія мінімальних витрат полягає в прагненні досягти мінімуму сукуп­них витрат на одиницю продукції і здобути прибуток вище середнього у галузі. Завдяки низьким витратам фірма може одержувати прибутки навіть після того, як конкуренти втратили конкурентоспроможність.

Стратегія диференціації полягає у виведенні на ринок такої продукції і послуг, які сприймаються у межах певної галузі як щось унікальне. Диференціація раціо­нальна до тих пір, поки конкурентами не створені аналогічний товар, послуга.

Стратегія зосередження полягає в концентрації уваги на конкретній групі по­купців, сегменти ринку, товарній номенклатурі.

За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії вузької спеціалізації і ди­версифікації.

Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості фірм. Ця стратегія має низку корисних заходів, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціаліза­ція, тісні зв'язки з клієнтами), але є ризикованою для фірми - якщо галузь потра­пить у кризу, фірма несе збитки або банкрутує.

Стратегія диверсифікації. Передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах, тех­нологічно не пов'язаних одна з однією. Збитки однієї галузі компенсуються при­бутками в інших галузях.

Позначені та інші стратегії мають свої особливості і повинні формуватися і прийматися зважено і продумано.

Вибрана стратегія фірми формально розкривається у стратегічному плані.

Стратегічне планування - це систематизовані та більш-менш формалізо­вані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію ви­конання цих стратегічних планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності - це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

· визначення місії організації;

· установлення (коригування) цілей;

· визначення стратегій (стратегічного набору) та заходів щодо їхньої реа­лізації;

· передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплен­ня її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

· організація виконання планових завдань;

· облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічно­го управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-політичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного плану­вання, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та про­грамами.

Мета стратегічного планування - встановити певний порядок дій для підго­товки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у дов­гостроковій перспективі.

Організація як функція менеджменту-це процес створення структури підприє­мництва, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Тому попередньою умовою для створення структури підприємства (фірми) є формування стратегії, а основна мета організаційної функції - забезпе­чити перехід від стратегії до структури.

Практично результатом виконання організаційної функції є:

· затвердження структури виробництва, структури органів управління, схе­ми взаємозв'язків між підрозділами;

· регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав і обо­в'язків органів управління та службових осіб;

· затвердження положень та інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій такерованій системах.

Широковідомими типами структурної побудови управління організаціями є лінійна, функціональна, лінійно-функціональна та лінійно-штабна, матрична.

Із збільшенням розмірів організації, ускладнення їх завдань, потреб в гнуч­кості, а також у зв'язку із внутрішніми організаційними процесами, однолінійні структури стають дедалі менш придатними для вирішення проблем підприємниц­тва. Це покликало до життя нову форму структурної організації - дивізіональну, яка передбачає поділ підприємства на частини. Мета його полягає у створенні в організації однорідних дільниць, які можна класифікувати як підприємство у підприємстві". Критерієм поділу є продукт (продуктова структура) або регіон (ре­гіональна структура). З цих умов кожна дільниця є "підприємством для себе" із власною відповідальністю за прибуток, виробництво, збут. Такими однорідними організаціями зручно управляти. Однак при цьому виникають центробіжні тен­денції ("егоїзм дільниць"). Одним із основних завдань менеджменту за такої по­будови є гармонізація інтересів організації з інтересами окремих дільниць.

Функція мотивації - це процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окре­мої людини чи групи людей) до цілеспрямованої поведінки або до виконання пев­них дій, спрямованих на досягнення власної мети чи мети організації. У підпри­ємництві застосовуються як матеріальні, так і моральні методи мотивації, але ма­теріальні - домінують. Модель мотиваційного механізму надана на рис. 9.4.

Функція менеджменту - контроль, це процес забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки та аналізу результатів діяльності, оперативного втручання у операційний процес і прийняття керуючих дій. Модель контролю діяльності фірми надана на рис. 9.5.

Рішення як функція менеджменту - це комплекс виконуваних лінійними і функ­ціональними керівниками, спеціалістами та іншими управлінськими працівника­ми спільних робіт з вирішенням певних виробничо-господарських, соціальних та інших проблем, що виникають у діяльності організації. Управлінське рішення - це вольовий акт втручання суб'єкта управління в діяльність об'єкта управління для виводу із певної виробничо-господарської та іншої ситуації.

Процес прийняття управлінських рішень може бути як індивідуальним, так і колективним.

Основним продуктом управлінської діяльності є рішення. Рішення - це процес, у якому здійснюється вибір між альтернативними та, як правило, конкуруючими можливостями.

Виділяють декілька підвидів рішень:

· оперативні рішення (стосуються щоденного перебігу справ);

· стратегічні рішення (стосуються організаційної політики та напряму діяль­ності на значно триваліший період часу).

Управлінські рішення можуть бути обґрунтованими, тобто прийнятими на ос­нові економічного аналізу та багатоваріантного розрахунку, а також інтуїтивни­ми, які хоч і дають змогу зекономити час, однак, містять невизначеність та ймо­вірність помилок.

Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що скла­дається з наступних стадій: підготовки (1-5 кроки), прийняття (6, 7, 8) та реалі­зації рішення (9, 10, 11 кроки) (рис. 9.6).

Достовірна, поточна та прогнозна інформація, аналіз усіх факторів, що впли­вають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків - осно­ва прийняття рішень.

Заключною фазою, яка також є складовою процесу прийняття управлінського рішення і починається після того, як рішення почало діяти, є налагодження зво­ротного зв'язку. Система обстеження та контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися у період прийняття рішення.

Методи прийняття рішень, спрямовані на досягнення поставлених цілей, мо­жуть бути різними. Серед них слід виділити методи, що ґрунтуються на:

науково-практичному підході, який пропонує вибір оптимальних рішень на ос­нові переробки значної кількості інформації та допомагає обґрунтувати рішення, що приймаються; "здоровому глузді", коли керівник, приймаючи рішення, обґрунтовує їх послідов­ними доведеннями, зміст яких базується на власному практичному досвіді; інтуїції керівника, його досвіді та знаннях у конкретній галузі діяльності, що дає змогу прийняти правильне рішення.

Послідовність прийняття рішень надана на рис. 9.6.

Дата добавления: 2014-01-04