Тема 9.Принятие решений в организации

Функциональные полномочия –очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Он означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по все вопросам как в случае линейных полномочий,а только в пределах определенной функции.Управляющих 76аделенных такими правами принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия -это разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейных руководителей Разумеется,эти специфические полномочия очень редко используются непосредственно в организациях.Примером параллельных полномочий в области управления финансами служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Эффективное распределение полномочий -задача высшего руководства организации. От того как она успешна решена во многом зависит взаимоотношения между линейными и функциональными подразделениями,а также между ними и аппаратными функциями. Поэтому чрезвычайно важным работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к линейному руководству,а какие к области аппаратных полномочий считается определить какие виды – к области аппаратных полномочий. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что распределение полномочий во многом зависит от вида деятельности организации.

Кроме того следует иметь в виду.что крупные организации имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат, состоящих из множества подразделений имеющих иерархическую структуру. В этом случае аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры управления. Принцип единоначалия означает,что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать задачи и полномочия и только перед ним нести ответственность. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию:работник у которого возникла какая либо управленческая проблема не может обращаться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого уровня. Кроме того руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения минуя их непосредственного руководителя. Во многих организациях в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия и в частности при формировании проектной и матричной структуры управления.

Принцип управляемости означает,что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного количества подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определнное количество работников которые непосредственно ему подчинены. Современные исследования показывают,что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко так как определяется набором конкретных условий,действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач,выполняемых подчиненными,их мотивации То есть заинтересованности в своей работе и её результатах,уровне квалификации и опыте руководителя,технологии контроля и других факторах.

Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на структуру организации Чем шире норма управляемости тем короче скалярная цепь команд и следовательно меньше уровней управления. В таком случае организация имеет плоскую структуру.Чем уже норма управляемости тем больше уровней управления тем организационная структура выше.

В данной теме рассмотрим конспективно следующие вопросы: понятия, классификация и принятия решений в организации, методы разработки решений, критерии выбора альтернативных решений, технология и модели принятия решения, контроль решений, управление рисками в организации,понятия и классификация рисков, способы управления рисками, страхование и диверсификация рисков, информационное обеспечения управления и моделирование ситуаций.

Принятие решений и обмен информацией составные части любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы. Решение является универсальной формой поведения как отдельной личности так и социальной группы. Отличия управленческих (организационных) решений:

1.Цели.Субъект управления принимает решения исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2.Последствия.

3. Разделение труда. Менеджеры заняты решением проблем и принятием решений, а исполнители – реализацией принятых решений.

4.Профессионализм.

Управленческое решение –это выбор альтернативы,осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Классификация управленческих решений:

-степень повторяемости проблемы: традиционные и нетипичные;

-значимость цели: стратегические и тактические;

-сферы воздействия: глобальные и локальные;

-длительность реализации: долгосрочные и краткосрочные;

-прогнозируемые последствия решений: корректируемые и некорректируемые;

-характер использованной информации: детерминированные и вероятностные;

-методы разработки решения: формализованные и неформализованные;

-количество критериев выбора: однокритериальные и многокритериальные;

-формы принятия: единоличные и коллегиальные;

-способы фиксации решения: документированные и недокументированные.

Метод разработки решения. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Под технологией принятия решений следует принимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Структура и содержание процесса принятия решений. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Этапы процесса принятия управленческих решений:

- анализ ситуации;

- идентификация проблемы;

Под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

- определение критериев выбора;

Показатели по которым будет производится сравнение альтернатив и выбор наилучшей называют критериями выбора.

-разработка альтернатив;

-выбор альтернатив;

-согласование решения;

-управление реализацией;

-контроль и оценка результатов;

Модели и методы принятия решений. Методы моделирования (методы исследования операций) состоит из следующих этапов:

-постановка задачи;

-определение критериев эффективности анализируемой операции;

-количественное измерение факторов.влияющих на исследуемую операцию;

-построение математической модели изучаемого объекта (операции);

-количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

-проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

-корректировка и обновление модели.

Типы моделей:модели теории игр, модели теории очередей, модели управления запасами, модели линейного программирования и методы экспертных оценок.

Области применения методов принятия решений:

В том случае,если характер решаемых проблем относится к типичным,а условия принятия решений характеризуются определенностью то в этом случае применяются стандартные правила.

В том случае, если характер решаемых задач относится к структурированным,а условия принятия решений характеризуются риском и неопределенностью то в этом случае применяются исследование операций.

В том случае когда характер решаемых задач относится к слабоструктурированным,а условия принятия решений характеризуются высоким степенью риска и неопределенности в этом случае применяют методы экспертных оценок.

Дата добавления: 2014-01-04