Общая характеристика современной хозяйственной обстановки

Тема: Стратегический менеджмент. Конспект лекций.

Любые планы проходят стадии:

- долгосрочные (очень обобщенно, что в принципе будем выпускать 10-15-20 лет)

- среднесрочные (более конкретные, речь идет об объемах чаще всего 5-7лет)

- краткосрочные – в следующем году

- планово-текущие – в следующем году.

Долгосрочные – стратегические. Характерные особенности совр. хозяйственной ситуации это нестабильность рыночной конъюнктуры, к характеристикам которых можно отнести:

· Степень привычности производственной деятельности;

· Темп изменения факторов внешней среды;

· Общее экономическое состояние;

· Предсказуемость будущего состояния рынка

Как изменялась рыночная ситуация. Оценивая путь, пройденный экономикой развитых стран за последний век можно выделить следующие три периода:

1880-1930 -эпоха массового производства. Для нее характерно – начало складываться современное производство, до этого упор на натуральное хозяйство. Основная цель эпохи – максимальный объем производства слабо дифференцированного товара с установкой на сокращение собственных издержек и отпускных цен. Х-ка экономической ситуации – четкое разграничение отраслей, стабильность и предсказуемость перспектив роста, планирование на осн изучен и сбора(обработки) статистических данных.

1930-1950 годы –эпоха массового сбыта, когда производство начало превышать спрос на него. Осн цель – сохранение высокой прибыли за счет расширения номенклатуры производимой продукции. Происходит усовершенствование сбыта при выявлении и формировании потребностей клиента. Зарождается маркетинг. Хар-ка экономической ситуации – происходит зарождение маркетинга. При этом сохраняется относительная стабильность и предсказуемость экономического развития, а значит и возможность применения традиционных методов планирования. Одновременно усиливается процесс научно-технических изысканий.

Сер 1950-и далее – эпоха пост индустриального развития. Главные определители – ускорение темпов научно-технического прогресса. Новый уровень благосостояния общества, неуклонное усложнение внешней среды и повышение неопределенности ее характеристик. Особую роль начинает играть конкурентная борьба.

От 50 до 60 продолжает проводится планирование на основе экспертной экстропиляции. Планирование на основе предвиденья изменений.

От 80 и по сей день – концепция стратегического менеджмента. В силу отмеченных обстоятельств, из традиционного долгосрочного планирования выделилось самостоятельное направление –«планирование стратегическое», специально ориентированное на предвидение будущей деятельности фирмы в современных непредсказуемых рыночных условиях. На базе этого планирования сложилась система стратегического менеджмента.

Общий алгоритм деятельности предприятия можно представить так:

1) на стадии стратегического маркетингового анализа определяется возможный сценарий развития рыночной среды.

2) Исходя из полученной оценки рыночных ситуаций с учетом стадии жизненного цикла товара, определяется варианты генеральных направлений деятельности фирмы.

3) Эти варианты деятельности фирмы с текущими внутрифирменными возможностями их осуществления.

а) возможности фирмы достаточны для осуществления намеченной стратегии, тогда переходят к конкретизации;

б) если нынешняя возможность фирмы недостаточна, то переходят к путям изменения деятельности фирмы.

В основе эволюционного разделения долгосрочного планирования на традиционное и стратегическое лежат 2 разных концептуальных стиля управления организацией:

1- «приростный стиль». Характеризуется постановкой цели «от достигнутого» и направлен на минимизацию отклонений от традиционного привычного поведения. Как внутри так и во взаимодействии с внешней средой. Характерен для командно – административной системы.

Такое поведение характерно для крупных, стабильно работающих организаций, ориентированных на массовое производство. Эти организации применяют реактивное текущее управление.

2- «предпринимательский стиль». Характеризуется стремлениями к изменениям, к к предвосхищен. будущую опасность и выявлению новых возможностей фирмы на базе разработки многочисленных альтернатив ее развития. В основе стиля - ориентация на будущий успех и эффективность через создание потенциала прибыли (стратегического потенциала). Планирование через разработку возможных сценариев будущего развития. Такого стиля чаще всего придерживаются организации, работающие в сфере среднего бизнеса, имеющие гибкую организацию и производственную структуру.

На основе сказанного можно дать такое определение» стратегии»:

Стратегическое управление- процесс выработки и реализации долгосрочных решений, центральным звеном которого является сопоставление внутреннего ресурсного потенциала предприятия с воздействиями внешнего окружения, в котором это предприятие функционирует.

Стратегия определяется как линия поведения фирмы, которой она преимущественно придерживается в процессе достижения своих долгосрочных целей.

В соответствии с данными определениями, стратегическими являются решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия успешных текущих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, т.к. зависят от неконтролируемых внешних и внутренних факторов;

3) связаны с накоплением значительных объемов ресурсов;

4) могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу таких решений можно отнести:

- реструктуризацию и реконструкцию предприятия;

- перепрофилирование деятельности;

- внедрение серьезных новшеств;

- выход на новые рынки сбыта;

- слияние предприятий;

- предотвращение угрозы банкротства

Модель жизни фирмы в пространстве возможных состояний:

S0(ij)

0 1 2 3 4

i-1 – развитие

i-2 – сохранение уровня

i-3 – ухудшение

i-4 – кризис

Концептуальная модель стратегического менеджмента:

S0

0 t1 t конечное (множество допустимых состояний)

Точного долгосрочное планирования быть не может. Нужно стараться удерживаться в конусе.

Рыночные условия функционирования фирмы. С точки зрения степени влияния внешней среды на поведение фирмы, все ее составляющие можно поделить на 2 группы:

1. факторы прямого действия

поставщики ресурсов

потребители

посредники

конкуренты

собственники фирмы

федеральные и местные органы власти

контактные аудитории

1. факторы косвенного воздействия

2.1. макроэкономика (влияние через благосостояние общества)

2.2 технология (Национальный и мировой уровень, раньше многое закрывалось, казалось, что мы так далеко, что не догоним никогда. Если мы хотим войти в пост индустриальное общество, то мы должны повысить уровень технологии)

2.3 политика (все зависит от того, кто у власти)

2.4 право (законодательное обеспечение, на сколько бизнес подкреплен законодательно)

2.5 социально-культурные условия (менталитет, национальное сознание)

2.6 физико-географические и этнические условия (затраты на борьбу с климатом, этнические условия)

Наряду с факторами внешней среды на результат деятельности фирмы оказывает влияние состояние ее внутренней среды. К числу наиболее значимых факторов относятся:

1- производственные мощности (станки, инструменты, их состояние)

2- организация производственного процесса (движение материальных средств от сырья до готовой продукции)

3- внутрифирменный технологический уровень (отраслевой технологический уровень, исходный капитал, квалификация технологов и менеджеров)

4- используемое сырье (хорошее сырье – дорогое, нужны деньги)

5- наличие собственной научной и конструкторской базы (в конкурентной борьбе побеждает тот, кто может использовать уникальное оборудование, это очень важно)

6- финансовые результаты (есть деньги – хорошо, нет – на грани банкротства)

7- трудовой персонал (численность, профессионализм, культура, на сколько укомплектовано, сегодня мало профессионалов)

8- управленческий персонал

9- организационная структура (гибкая структура, меняется среда – должны меняться мы, должны успевать)

10- внешние связи (отношения с другими фирмами)

11- имидж фирмы

Стратегический потенциал фирмы Все факторы внешней и внутренней вреды оказывают непрерывное возмущающее воздействие на деятельность фирмы. Причин в зависимости от конкретной комбинации воздействие может носить «+» и «-» характер. Отрицательное воздействие ведет к угрозе ухудшения запланированного режима работы фирмы вплоть до потери управляемости и банкротства. При благоприятном стечении обстоятельств вместо угроз у фирмы появится дополнительная возможность в реализации ее планов или их пересмотре в сторону увеличения. В процессе стратегического планирования все это учитывается с помощью SWOT- анализа.

Т.к. как благоприятное, так и неблагоприятное стечение факторов может проявляться как в текущий момент времени так и в перспективе на фирме приходится создавать страховой запас ресурсов (стратегический потенциал) под которой понимается совокупность увязанных между собой возможностей фирмы ставить и реализовывать долгосрочные планы через накопление и использование соответствующих ресурсов.

	Внешняя среда
Внутренняя среда		возможность	Угрозы
Сила	СИВ	СИУ
Слабость	СЛВ	СЛУ

Именно системный подход является объектом стратегического менеджмента.

Управление ресурсами осуществляется по их видам:

1,2) технико-технологические ресурсы. Главная цель – их накопление и использование. Это обеспечит максимальное соответствие технико-технологического уровня производственных требований рынка. В программе социально-экономического развития предприятия должны быть предусмотрены подпрограммы технологического перевооружения и реконструкции

3) кадры. Главная цель – обеспечение соответствия состава квалификации и структура персонала меняющемуся технико-технологического уровня фирмы

4) информационные ресурсы. Главная цель – формирование и поддержание в актуальном состоянии информационной базы фирмы. Что именно изменилось во внешней среде и как это повлияло на фирму.

5) пространственные ресурсы. Главная цель – совершенствование строительно-архитектурного облика предприятия, качество помещений, использование площадей и объемов.

6) организационно-производственная структура. Главная цель – обеспечение возможности приведения ее в соответствие инвестирования и их источников.

7) товарно-материальные запасы. Цель – определение оптимальных страховых объемов и номенклатуры запасов и также источников их пополнения.

Основы стратегического планирования. В общем виде суть любого планирования сводится к установлению перспективных целей как желаемого будущего состояния объекта планирования к уточнению его нынешнего состояния и к определению оптимального в выработанном смысле перехода из нынешнего состояния в конечное целевое. В хозяйственной практике формулировка цели должна содержать ответы на следующие вопросы:

1) для кого и когда производить;

2) что и в каком количестве производить;

3) как и какими средствами производить.

Для поиска ответов на эти вопросы и обеспечение их реализации, форма должна выработать и применять следующие правила и приемы:

1- исследование рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы и выборе таких сегментов (стратегических зон хозяйствования СЗХ) которые способны в длительной перспективе обеспечить гибкость фирмы, т.е. способны и к переориентации на функционирование изменяющихся рыночных условиях.

2- Формирование товарного ассортимента (портфеля) удовлетворяющего индивидуальных потребителей, потенциальных покупателей как внутри страны, так и за рубежом и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмы экономически обоснованной прибыли. Портфель – портфель заказов, чтобы загрузить все мощности.

3- Исследование условий приобретения и сохранения конкурентного преимущества в каждом из выбранных направлений деятельности фирмы.

4- Распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между разных направлений деятельности, чтобы обеспечить максимальную рентабельность общего производства.

5- Взаимодействие с рынками факторов производства, ценные бумаги, валюта, обеспечивающие экономически эффективное поддержание потенциала фирмы на всех этапах ее жизненного цикла.

6- Формирование эффективной ценовой политики, обеспечение в долговременной перспективе устойчивого положения фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка.

7- Методы раннего обнаружения кризисных тенденций как внутри фирмы, так и в национальной экономике и предотвращение несостоятельности (банкротства) фирмы.

Первым шагом в разработке стратегических планов является выбор базового рынка. Базовый рынок определяется не в терминах товара и услуги, а в терминах функций в соответствии с объявленной миссией фирмы. Для этого нужно исходить из следующих принципов:

1) для покупателя товара – польза, которую он приносит.

2) Никому не нужен товар сам по себе. Требуется решение проблем с его помощью.

3) Одно и то же искомое решение проблемы может быть достигнуто разными способами («технологиями»)

4) Способы решения проблем «технологии» быстро меняющегося, тогда как базовые потребности остаются.

группы потребителей цены

технологии

При этом с позиции охвата базового рынка фирма может придерживаться разных стратегий:

1. стратегия специализации по функциям или потребителям, т.е. стремление к высокой доле рынка и четко ограниченной нише.
2. стратегия товарной специализации (селективы) когда выпускаются много товаров на различные рынки
3. стратегия полного охвата (все потребности в какой-либо отрасли потребления)

анализ рынков позволяет наметить варианты ответов на следующие вопросы – для кого, что, когда и как производить.

Остаются вопросом – в каком объеме и какими средствами.

В свою очередь ответить на эти вопросы можно только сопоставив все возможные затраты с доходами, которые фирма рассчитывает получить по каждому варианту деятельности. Т.е. в конечном счете всегда объект планирования – бюджет фирмы.

Иначе говоря, основу стратегического планирования составляется разработка вариантов долгосрочных прогнозов по всем сферам деятельности фирмы интегративного представления в ее сводном бюджете на перспективу.

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от реализации Доход от внереализационных операций Остатки средств на счетах Кредиты и займы	Налоги в бюджет Платежи во внебюджетные фонды Закупка сырья и материалов Оплата энергии Выплаты по кредитам Прочие расходы
	Дефицит (профицит) бюджета

В целях организации работы по бюджетированию системы менеджмента целесообразно выделять 4 центра ответственности:

1. ЦО по доходам (управление маркетингом, коммерческое управление)

2. ЦО по расходам (управление производством, управление тех. обеспечением и ремонтом)

3. ЦО по прибыли (управление финансами и экономикой)

4. ЦО по инвестициям (управление техническим развитием и управление по работе с персоналом) эти ЦО обслуживают как текущую деятельность предприятия, так и разработку прогнозируемых стратегических планов.

Жизненный цикл рынка (модель экономических возможностей рынка).

Базовый рынок имеет дело с т.н. первичным спросом, соответствующий удовлетворению совместными усилиями многих конкурирующих фирм, каждая из которых имеет дело лишь с некоторой долей в общем, объеме спроса. Но, даже действуя все вместе эти фирмы часто не могут полностью удовлетворить имеющуюся потребность, т.е. удовлетворяют её лишь частично. Дело в том, что уровень спроса в каждый момент времени зависит как от неконтролируемых фирмой факторов внешней среды, так и от контролируемых, прежде всего маркетинговыми службами фирмы. Такие факторы, зависящие от рыночных усилий самих фирм называется маркетинговыми, а их совместное воздействие по всем конкурирующим фирмам, представленным на данном рынке, называется маркетинговым давлением. Зависимость между первичным спросом и суммарной маркетинговой активностью всех фирм изображается т.н. “кривой отклика:

Поведение фирмы в этих 2-х
зонах разное: 1)можем влиять на
объем реализации; 2)не можем
влиять на объем реализации.
Здесь начинается конкурентная
борьба.

Разрыв между Qo и Qmax характеризует общий масштаб рыночных возможностей. В пределах этого масштаба размер текущих возможностей каждой фирмы зависит от суммарного маркетингового давления в данный момент времени. Спрос, описываемый первой частью кривой отклика называется “расширяемым”. На этом участке доля рынка каждой фирмы зависит главным образом от ее собственной активности, т.е. осуществляющейся не за счет других – без конкурентной борьбы. В верхней части кривой отклика спрос становится не эластичным, а рынок не расширяемым. Здесь увеличение активности каждой фирмы если и приводит к увеличению ее продаж, то только за счет сокращения долей др. фирм, что связано с усилением конкурентной борьбы. В этой зоне осуществляется перераспределение рынка. Разрыв между текущим и абсолютным уровнем первичного спроса характеризует развитость рынка (Qmax – Q (t)):

Нереализованная часть рынка м/б разд-
делена на 3 зоны:
- зона а, связана с прямой нехваткой
самих товаров
- зона б, недостатки систем сбыта
- зона в, недостатки в использовании
товаров потребителями

Соответственно, для уменьшения этих зон фирмы должны предпринимать следующие действия:

1. В зоне (а) расширить гамму товаров
2. В зоне (б) совершенствовать расширение сбытовой сети
3. В зоне (в) расширить функциональные свойства и качественные характеристики товара, углубление сегментации.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ). Потенциальный рынок определяет экономические возможности работы на нем в каждый определенный момент времени. Для окончательной оценки привлекательности данного рынка эту характеристику необходимо дополнить динамической оценкой, т.е. анализом эволюции потенциального спроса во времени. Этой задаче служит исследование модели ЖЦТ.

Характеризует рынок и его потен-
циальные возможности в разное
время и потенциальные возможности
фирмы.

В этом цикле выделяют следующие 4 зоны:

1. выведение товара на рынок

2. рост продаж и турбулентность

3. стационарная зона или зрелость

4. упадок

ЖЦТ имеет двойственную природу, с одной стороны, он отражает динамику поведения определенной группы покупателей, потребляющих данную продукцию, а с др. стороны, характеризует возможности системы “производство - сбыт”.

- Фаза выведения товара на рынок. Характеризуется высокой степенью неопределенности относительно реакции рынка на новую продукцию и одновременно высокими издержками (расходы на НИОКР, маркетинг, амортизацию). Поэтому приоритетной тактикой на данном этапе должно быть быстрое формирование спроса.

- Фаза роста. Быстрое развитие продаж при систематическом снижении производственных издержек от чего и цены также имеют тенденцию к снижению. Параллельно улучшаются потребительские свойства товара. Эта фаза заканчивается периодом турбулентности, отражающим замедление темпов роста спроса. В этот период ситуация становиться трудной для производителя, и основная тактика здесь – опора на сегментацию.

- Фаза зрелости. Самая стабильная, а в развитой экономике и самая продолжительная. Основные причины стабильности: уровень проникновения на рынок всех конкурентов максимален и дальнейший его рост поэтому затруднен; покрытие рынка сбытовыми сетями также максимально; технология пр-ва отработана.

Здесь первичный спрос если и увеличивается, то лишь в темпе общего экономического роста.

- Фаза упадка. Упадок наступает по следующим причинам: под влиянием технического прогресса появляются новые более совершенные товары; вкусы и предпочтения покупателей со временем модифицируются; изменения макросреды делают товары устаревшими или запрещенными;

Тактика фирмы здесь следующая: покинуть рынок сразу или попытаться задержаться на остаточном рынке, когда это еще экономически выгодно. Одновременно готовя к выпуску новую продукцию.

Анализ модели ЖЦТ показывает:

- экономическая и конкурентная среда изменяются в каждой фазе жизненного цикла;

- структура издержек и прибыли также меняется в каждой фазе жизненного цикла;

- для каждой фазы следует вновь определять цели и характер поведения фирмы;

Следовательно, в перспективных прогнозах необходимо учитывать не только потенциал рынка, но и фазы его существования.

Дата добавления: 2014-01-04