Внутрен- Сила СИВ СИУ

Внешняя среда

Возможности Угрозы

1 2

няя

среда 3 4

Слабость СлИВ СлИУ

Поле 1 включает в себя те мероприятия стратегии, которые вытекают из сочетания сильных сторон организации и возможностей, создаваемых внешней средой (СИВ).

Поле 2 содержит действия, которые предпримет организация для преодоления угроз внешней среды (СИУ).

Поле 3 должно показать те потенциальные возможности, которые будут упущены из-за слабости факторов внутренней среды (СлИВ).

Поле 4 характеризует возможные потери, которые будут созданы комбинацией неблагоприятных условий внешней и внутренней сред (СлИУ).

На основе матрицы должны быть разработаны меры по ликвидации или ослаблению результатов поля 4, реализован положительный потенциал поля 2 и 3 и всемерно усилено влияние поля 1.

6 этап. Анализ альтернатив.

Достижение цели может иметь различные варианты как с очки зрения состава ресурсов, так и с точки зрения выбора (возможных контрагентов) темпов развития, высоких, средних, низких.

Высокие темпы означают, что организация развивается быстрее, чем отрасль в целом и, тем самым, быстрее конкурентов. Это позволяет ей получить выигрыш во времени для достижения цели – более низких издержек производства или более высокого качества продукции – и на этой основе завоевать дополнительную долю рынка.

Средние темпы – это темпы отрасли в целом, они не приводят к переделу рынка или завоеванию новых позиций.

Низкие темпы – более медленное, чем у других организаций движение вперед – могут быть вызваны трудностями в жизни фирмы, а могут сопровождать структурную или ассортиментную перестройку, т.е. быть преддверием подъема темпов.

Все эти альтернативы должны быть изложены и оценены.

В качестве альтернатив могут быть также рассмотрены различные стратегии завоевания рынка.

Как свидетельствует практика, рынок может быть завоеван тремя основными стратегиями:

- Лидерство по ценам, предполагающее массовое производство стандартной продукции, рассчитанной на самые низкооплачиваемые слои населения и минимизацию издержек производства и обращения. Прибыль фирмы формируется за счет объема реализации при низкой удельной норме прибыли. Стратегия не предполагает инвестиций в маркетинг, опирается на функциональный тип внутренней структуры, основное внимание уделяется жесткому соблюдению стандартов и постоянному поиску путей снижения издержек. Основной проблемой этой стратегии является необходимость периодической замены ассортимента при соблюдении низкого уровня цен, тем самым приходится решать проблему источника покрытия расходов по освоению.

- Дифференциация по ценам. Рассчитана на средний класс и предполагает выпуск продукции разнообразного ассортимента по качеству и уровню цен. Достоинством этой стратегии является устойчивость среднего класса как категории покупателя и его консерватизм при выборе фирмы поставщика. Проблема осуществления - дорогостоящие и широкомасштабные маркетинговые исследования, призванные определить профиль покупателей среднего класса, динамику его доходов, а также организация борьбы с подделками при постоянном обновлении ассортимента.

- Фокусная стратегия рассчитана на обслуживание узкого круга покупателей, отличающихся либо высокими доходами, либо не могущих удовлетворить свои потребности стандартной продукцией (люди очень высокого и очень низкого роста, обладающие определенными физическими дефектами и т.д.). Отличительной чертой этой стратегии является выпуск продукции единичными экземплярами, очень высокого качества, с высокими издержками, реализуемыми по эксклюзивным ценам. Проблемой этой стратегии является узкий круг потребителей продукции и бешеная конкуренция.

7 этап. Выбор стратегии.

Из всех вариантов выбирается один, который и служит программой деятельности организации на долгие годы. Выбор зависит от этапа жизненного цикла организации и набора критериев (время, стоимость, наличие ресурсов, степень риска).

8 этап. Реализация стратегии.

После разработки стратегии необходимо ее реализовать. Процесс реализации стратегии происходит по следующим этапам:

1) Выработка тактики, то есть краткосрочной стратегии.

Тактика отличается от стратегии тем, что она рассчитана на короткий срок и дает немедленный результат. Кроме того, тактику легче изменить, приспособить к внешним условиям и тесно связать с ними.

2) Определение политики.

Политика определяет общие методы решения проблем. Политику фирмы определяет ее руководитель, и она зависит от многих личностных особенностей.

3) Формулирование процедур и правил.

Правило – это указание подчиненным на характер поведения в конкретных случаях деятельности. («Уходя, гасите свет!»)

Процедура – это совокупность правил и условия их реализации. Процедуры и правила необходимы по следующим причинам:

освобождают руководителя от необходимости постоянно вмешиваться в деятельность подчиненных;

дают ориентацию подчиненным, как действовать в штатных ситуациях;

служат эталоном и критерием оценки качества работы подчиненных в процессе контроля.

Процедуры и правила должны быть понятны подчиненным.

4) Разработка бюджета.

Этот этап состоит в определении средств, необходимых для осуществления стратегии.

Завершение теоретического обоснования реализации стратегии позволяет перейти к практической организации этого процесса – конкретному планированию последовательности и этапов осуществления мероприятий, намеченных матрицей SWOT, определению тех, кто будет осуществлять намеченную программу, т.е. применению последующих функций менеджмента.

Заключительный шаг – оценка правильности выбранной стратегии. Стратегия оценивается спустя определенное время с начала реализации. Она происходит в процессе сопоставления результатов с поставленными задачами и целями.

Тема 4. Делегирование ответственности и полномочий.

Делегирование – перераспределение управленческих функций от руководителя к подчиненным.

Эффект делегирования – руководитель освобождается от рутинной работы, подчиненные включаются в процесс управления фирмой и реализуют свои организационные способности. Делегирование предполагает передачу подчиненным части полномочий и ресурсов.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя;

- осуществление подготовительных работ, написание проектов, подлежащих последующему обсуждению и утверждению;

- сбор информации и обмен опытом по определенному кругу проблем.

Не делегируется решение общих вопросов стратегии, принципов мотивации и контроля, проблем, предполагающих действия в критических ситуациях или условиях повышенного риска.

Процесс делегирования предполагает определение следующих составляющих:

- круг делегируемых функций;

- цель делегирования;

- место сотрудника в служебной иерархии (кому он подчиняется, кто ему подчиняется);

- знания и навыки, необходимые для выполнения порученных функций;

- ресурсы, передаваемые в распоряжение сотрудника;

- срок делегирования;

- система мотивации (оплата труда, премирование);

- сроки и системы контроля (виды отчетности).

Определение перечня вопросов, подлежащих делегированию, определяется с помощью матрицы Эйзенхауэра (схема 13):

Схема 13

max

	Установить срок решения и изучить возможность его делегирования		Решить немедленно, не делегируя

Важность

проблемы

	Отказаться от решения		Делегировать

Срочность решения max

Если делегирование рассчитано на длительный срок или постоянно, выше изложенные параметры закрепляются должностной инструкцией и формируют внутреннюю структуру.

Осуществление делегирования затрудняется нежеланием руководителей делиться властью, боязнью ответственности и некомпетентностью подчиненных.

Нежелание руководителей осуществлять делегирование свидетельствует об их низкой квалификации, поскольку аргументы, выдвигаемые этими руководителями, не выдерживают никакой критики.

- Первый аргумент. Если делегировать все полномочия, то сама должность руководителя становится ненужной. Совершенно очевидно, что есть достаточно широкий круг полномочий, которые никому не могут быть делегированы. К ним относятся определение стратегии организации, формулирование общих условий функционирования организации, то есть мотивация и контроль деятельности подчиненных, координация деятельности всех подразделений и устранение возникающих между ними противоречий.

- Второй аргумент. Делегирование полномочий приведет к падению авторитета руководителя, так как тем самым он признает, что какие-то функции подчиненные выполняют лучше, чем руководитель. Гигантский накопленный опыт показывает, что это утверждение справедливо только в том случае, если подчиненные выполняют лучше, чем он все функции руководителя. Признание, что подчиненные какие-то функции выполняют лучше, лишь укрепляет взаимоотношения руководителя с коллективом, так как свидетельствует о его объективности по отношению к подчиненным.

- Если поручить сотрудникам сколько-нибудь серьезные функции, то нет уверенности, что они будут выполнены на достаточном уровне. Недоверие к сотрудникам свидетельствует о том, что руководитель не уделяет должного внимания комплектованию коллектива и не хочет или не умеет заниматься обучением и воспитанием. Расчет эмпирической кривой, характеризующей зависимость между затратами на обучение и эффективностью труда руководителя, показывает, что затраты труда руководителя превышают полученный эффект лишь в течение очень короткого периода времени. В дальнейшем выигрыш, полученный организацией от хорошо обученных и самостоятельных сотрудников, не сопоставимо выше, чем затраты на их обучение.

Подчиненные отказываются включаться в делегирование по целому комплексу причин: нежелание привлекать к себе внимание начальства, отсутствие необходимой квалификации, времени, необходимых черт характера, недостаточная мотивация дополнительных усилий.

Правильная организация делегирования должна осуществляться с учетом особенностей человеческих ресурсов и содержания делегируемых функций.

С процессом делегирования неразрывно связана проблема соотношения централизации и децентрализации, т.е. сосредоточения решения проблем организации в руках высшего менеджмента.

Централизация управления дает возможность принимать решения узкому кругу высококвалифицированных лиц, обеспечивать пропорциональное развитие всех подразделений организации, контролировать все подразделения по единому принципу. Но централизация имеет и серьезные недостатки: бюрократизм, удлинение сроков информационного процесса, возрастание опасности искажения данных, воспитание иждивенчества у работников подразделений.

Децентрализация позволяет принимать решения тем, кто располагает наиболее достоверной информацией, быстро, создает возможность реализовать способности и опыт работников подразделений. Недостатком децентрализации является превалирование местнических интересов над общеорганизационными.

Степень децентрализации определяется долей важных решений, принимаемых на местах, может меняться по мере развития организации, зависит от конкретных условий хозяйствования.

Тема 5. Мотивация и потребности.

Мотивация – это побуждение себя и других к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивация может строиться по принципу удовлетворения потребностей или организации поощрения и наказания.

Виды потребностей (по А.Маслоу) представлены в схеме 14

- физиологические;

- потребность в безопасности (уверенность в завтрашнем дне);

- потребность в причастности (принадлежность к определенной общности людей);

- потребность в уважении;

- потребность в самореализации (или в творческом труде).

Пирамида потребностей

Схема 14

Потребность в самореализации

Потребность в уважении

Потребность в причастности

Потребность в безопасности

Физиологические потребности

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

- пол

- возраст

- профессия

- семейное положение

- экономическая ситуация

- политическая ситуация

- уровень образования

- воспитание

- социальная принадлежность.

Потребности как основа мотивации рассматриваются содержательной теорией мотивации. Ее сторонники (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и др.) по разному классифицировали потребности и оценивали их роль в создании мотивационных систем.

Но все они обращали внимание на количественную сторону этого процесса, в то время как практика показала, что не меньшую роль играет организационно-психологический аспект.

Процессуальные теории акцентировали внимание на восприятии работником стимулов и санкций.

Теория ожиданий (В. Врум) утверждает, что должно быть твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением и вознаграждение должно соответствовать ожиданиям работника.

Теория справедливости (А. Адама) утверждает, что мотивация будет осуществляться лишь тогда, когда работник считает вознаграждение справедливым в сравнении с другими.

Модель Портера-Лоулера объединяет обе теории и основывается на пяти переменных:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Практические системы мотивации:

1. Экономические методы (зарплата, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты).

2. Управление по целям.

3. Обогащение труда.

4. Системы участия.

Разнообразные системы оплаты труда, направленные на его интенсификацию или повышение качества результатов, премии, стимулирующие либо личные, либо коллективные усилия, могут применяться в достаточно широкой палитре, особенно в настоящее время, когда регулирование систем оплаты во многом устанавливается руководителями предприятий, особенно вне государственной собственности.

Успешность применения экономических методов зависит от их признания коллективом, понятности принципов организации материального поощрения и его размеров.

Управление по целям требует разработки шкалы целей для подразделения или человека и соответствующей шкалы вознаграждений. Эта система широко используется в США и, безусловно, очень наглядна. Но ее применение требует серьезной предварительной работы и квалифицированных специалистов для формулирования целей, обеспечения их соответствия главной цели и непротиворечивости друг другу.

Обогащение труда предполагает расширение самостоятельности в использовании времени, ресурсов, принятии тактических решений.

Системы участия могут предполагать участие в принятии решений (японский менеджмент) или собственности.

Участие в принятии решения, являющееся одной из особенностей японской системы менеджмента, предполагает, что руководство компании дифференцирует цель, стоящую перед компанией на множество подцелей (смотри дерево целей), не определяя при этом тех путей, которыми коллектив должен прийти к достижению целей. Эти пути разрабатываются членами коллектива при совместном обсуждении, и итоговые результаты этих обсуждений передаются на более высокий уровень управления. Тем самым все члены коллектива принимают участие в принятии решения, реализуя тем самым потребность в причастности, уважении и самореализации. Система японского менеджмента предполагает поощрение инициатив сотрудников, даже если эти инициативы не были реализованы компанией.

Участие в собственности достигается за счет продажи акций компании сотрудникам при достижении определенного трудового стажа на льготных условиях: либо компания применяет опцион – то есть продает сотруднику акции по более низкой цене, нежели они сегодня стоят, либо добавляет ему определенную сумму (до 25%) на покупку акций.

Тема 6. Контроль.

Контроль – это система мер, целью которой является совместный и управляемый поиск наиболее эффективного достижения цели, предупреждения потерь, распространения передового опыта. Бытующее представление о контроле как о способе поиска виновных в низкой эффективности деятельности и их наказании абсолютно не соответствует сущности этой функции, а является лишь ее незначительной частью.

Принципы организации контроля:

1. Контроль – это органичная часть деятельности организации, формы и сроки которой должны быть сообщены подчиненному при приеме на работу или их изменении.

2. Всеобщность контроля, означающая, что контролируется деятельность всех работников организации, все осуществляемые процессы.

3. Объектами контроля должны быть существенные стороны деятельности, влияющие на результаты работы. Мелочный контроль не достигает цели, а лишь раздражает коллектив.

4. Формы контроля (явная или скрытая) должны быть выбраны в зависимости от состава коллектива.

5. Результаты контроля должны быть доведены до сведения проверяемых, в максимально тактично форме и способствовать сплочению коллектива.

По времени осуществления контроль делится на:

- предварительный (контроль элементов производства перед его началом),

- текущий (контроль процесса производства),

- заключительный (контроль результата).

Процесс контроля состоит из трех этапов:

1. Установление стандартов контроля и информирование о них сотрудников организации.

Стандарты контроля и допустимые от них отклонения определяются целью организации, т.е. тесно связаны со стратегией. Все сотрудники должны знать, что в их деятельности подлежит контролю, каковы показатели их труда, которые будут контролироваться, и в какие сроки и в какой форме будет осуществляться контроль.

2. Сравнение фактического состояния вещей с установленными стандартами.

Сопоставляется фактическое положение дел со стандартами, проверяется достоверность поступившей информации и делается вывод о том, достигнуты поставленные цели или нет. Результаты контроля доводятся до сотрудников.

Если цели достигнуты, то третий этап не нужен, если цели не достигнуты, то он осуществляется

3. Установление причин отклонений.

Причины отклонения могут быть в результате установления неправильных стандартов, тогда стандарты необходимо исправить, т.е. весь процесс контроля начать с первого этапа.

Если же стандарты правильны, то необходимо найти причины этих отклонений, устранить их и вновь сравнить фактическое положение со стандартами, т.е. вернуться ко второму этапу. Этот процесс возможно потребует нескольких итераций.

Связь между функциями управления может быть прямой (линейный принцип): разработка стратегии, осуществление делегирования, мотивация, контроль. Но может быть более сложная система связи функций (схема 15).

Схема 15

Раздел 3. Профессия менеджера.

Тема 7. Особенности профессии менеджера.

Сущность профессии менеджера и ее особенности на разных уровнях управления и в разных сферах.

Основные группы ролей менеджера:

1. Менеджер как руководитель организации, осуществляющий межличностное общение.

2. Менеджер как руководитель информационного процесса.

3. Менеджер как личность, принимающая решение.

Межличностное общение осуществляется в трех ролях:

1. Формальный руководитель организации – символический глава, выполняющий все функции и обязанности, определяемые его правовым и социальным статусом;

2. Лицо, олицетворяющее организацию в общении с контрагентам и (поставщиками, покупателями и т.п.).

Как руководитель организации менеджер должен вступать во взаимоотношения с поставщиком, клиентом, партнером и т.д. Успешность переговоров зависит от того, насколько правильно учтен тип человека при переговорах.

При ведении переговоров с партнерами аналитического типа надо приготовить для аргументации полный логический ряд последующих действий, выстроить логическую цепочку процесса, события.

При беседе с человеком фактологического типа (человек – прагматик) надо приводить множество фактов, цифр, реальных ситуаций.

Третий тип партнера – это тип человека, для которого важно соблюдение закона или его выгоды независимо от степени законности.

Идеалиста – партнера интересуют только идеи, а не мелочи, факты. Все практические вопросы надо решать с его подчиненными.

Переговоры можно вести в разных стилях:

- давление (давите своей силой на партнера);

- уклонение от переговоров;

- компромисс (особого выигрыша не будет, но создается основа для будущего сотрудничества; пригодится в случае вашей заинтересованности в партнере);

- сотрудничество (форма общения, выгодная обоим контрагентам).

Необходимо вести переговоры в спокойном вежливом стиле. Не надо раскрывать себя, свои намерения перед противником.

3. Лидер коллектива.

«Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки». – Питер Ф. Друкер.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы лиц для достижения цели.

Влияние – это поведение личности, которое оказывает воздействие на мировоззрение и поведение другой личности или группы лиц, это форма реализации власти.

Власть – это реальное воздействие на других людей и их поведение.

Формы власти:

- законодательная (на стороне власти закон);

- власть, основанная на принуждении;

- власть, основанная на вознаграждении;

- эталонная власть (власть примера, харизматическая власть);

- экспертная власть (основана на разумной вере в то, что руководитель обладает знаниями, навыками и умением, позволяющими достичь цели; власть основана на доверии подчиненного).

Принуждение как основа власти может быть физическим, экономическим, моральным, комбинированным.

Власть, основанная на принуждении, в определенной доле должна присутствовать в любом стиле руководства, однако как господствующая тенденция она не приносит тех результатов, которые достигаются, например, при экспертной форме, т.к. она не предполагает удовлетворения трудом и базируется на жестком контроле.

Власть, основанная на вознаграждении, также должна использоваться (мотивация), но она сама по себе порождает возможности вымогательства и, тем самым, конфликта.

Эталонная власть обычно свойственна известным личностям (политическим деятелям, актерам, спортсменам), базируется на эмоциях, вкусах. Она весьма желательна для руководителя как дополнение, но вряд ли может быть единственной формой, т.к. эмоции – вещь переменчивая.

Наилучшей формой власти, безусловно является экспертная, т.к. она базируется на рассудке, т.е. осознанном признании превосходства кого-либо в определенной области.

В реальной жизни экспертная власть руководителя дополняется законом, принуждением, вознаграждением в его роли главы организации.

В зависимости от теоретических основ лидерства и методов руководства лидеры делятся на автократов и демократов.

В теориях Х и Y Д. Мак-Грегором были сформулированы принципы взаимоотношений руководителя – лидера с подчиненными.

Теория Х: люди ленивы, боятся ответственности, управление – удел избранных; поэтому руководитель должен сам решать все проблемы, определять параметры деятельности подчиненных, жестко их контролировать, кнут предпочтительнее пряника.

Теория Y: потребность в труде присуща людям, но труд должен приносить удовлетворение; задача руководителя – создание условий, способствующих заинтересованности людей в высоких результатах труда.

Лидер – автократ признает авторитарный стиль общения – жесткий тон распоряжений, позиция лидера – над подчиненными, все решения единоличны, порицания преобладают в системе стимулов.

Лидер – демократ – делегирование полномочий, консультативный метод принятия решений, рекомендательная форма указаний, тактичный неуклонный контроль.

Рассмотрим практический пример.

1. Вернувшись среди дня на работу, руководитель обнаружил, что данное накануне поручение не выполнено, т.к. подчиненные готовили «капустник» к Новому Году.

Руководитель – автократ:

1. Резко отчитает сотрудников, может объявить выговор в приказе.

2. Оставит после работы для выполнения задания.

3. Может отменить празднование Нового Года или лишить премии ответственного за поручение.

Руководитель – демократ:

1. Выяснит, в чем причина подобного поведения сотрудников. Если аргументы убедительны, согласится с ними.

2. Обязательно проверит, выполнено ли поручение позже и не нанесен ли ущерб фирме.

3. Если ущерб нанесен, пригласит виновного, выслушает его аргументы, обоснует, почему они неубедительны, предложит виновному найти выход из положения. Может применить административные и материальные санкции, объяснив свои действия.

4. Обсудит с сотрудниками возникший инцидент и предложит сделать выводы.

Решетка БЛЕЙК – МУТОН и ее использование для классификации руководителей.

Решетка БЛЕЙК – МУТОН классифицирует всех руководителей по двум признакам – интерес к работе и интерес к людям – по девяти градациям.

Схема 15.

Интерес к людям			1.9
										9.9
						5.5
		1.1								9.1
0

Дата добавления: 2014-01-04