Пример 12.3

В условиях дефицита денежных средств компания Х может взять краткосрочный кредит или предоставить покупателям существенные скидки при оплате товара по факту отгрузки. Кредит может быть получен под ставку 12 % годовых. Компания осуществляет продажи на условиях “net20”. Клиенты готовы немедленно оплачивать товар, если размер скидки составит не менее 2,5 %. Выгодно ли это компании?

,

r < r_факт.

12 % < 46,8 %. Следовательно, скидка невыгодна для компании.

В этих условиях компании выгоднее взять краткосрочный кредит, чем дать скидку.

В случае если компания испытывает серьезный дефицит денежных средств, для выравнивания ситуации и заинтересованности клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности за поставленные компанией товары необходимо разработать достаточно привлекательные системы скидок и льгот. Для этих целей можно рассчитать точку безубыточности, которая будет выступать пороговым значением при разработке системы скидок. Разница между текущим процентом прибыли и расчетным минимально допустимым разбивается на сегменты, и в соответствии с ними осуществляется дифференциация скидок.

Система скидок может включать самые большие скидки за предоплату, дифференцированные скидки за платежи ранее установленного срока, за своевременность оплаты, скидки за большие объемы закупок и т. д.

Контроль исполнения кредитной политики компания организует в рамках построения общей системы финансового контроля в компании как самостоятельный блок. Контроль исполнения кредитной политики включает в себя постоянный мониторинг дебиторов по обоснованности включения их в ту или иную группу (АВС–анализ), по срокам возникновения дебиторской задолженности, контроль непогашенных остатков, периода инкассации и прочее.

В целом для повышения эффективности управления дебиторской задолженности помимо грамотно разработанной кредитной политики можно придерживаться ряда простых правил:

Автоматизируйте систему учета взыскания дебиторской задолженности, поскольку ведение данных по учету звонков дебиторам, кредитной истории клиента, платежной дисциплины и прочих данных вручную отнимает значительные силы и время у ответственных за этот участок работников. Использование единой компьютерной базы данных по всей компании позволит значительно повысить эффективность работы данной категории сотрудников и упростит всю процедуру анализа кредитной истории клиентов и разработки кредитной политики.

Выставляйте счета дебиторам чуть раньше положенного срока в надежде на более раннюю оплату или же выставляйте промежуточные счета по этапам работы (если это позволяют сфера бизнеса и договорные условия).

Поощряйте оплату наличными, что позволяет ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности и сократить затраты на обслуживание платежей.

Мотивируйте менеджеров по продажам на скорейшее получение оплаты от покупателей посредством привязки бонусной части оплаты их труда к поступившим денежным средствам, а не к объему реализации.

Делайте напоминание дебитору сразу на следующий день после истечения срока платежа. Напоминание об оплате в письменной форме должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о наличии какой–либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней.

Если после напоминания платеж не поступает в течение ближайшего времени (например, недели), следует связаться с лицом, ответственном за платежи, или менеджером, сделавшим заказ, и настойчиво требовать осуществления платежа, не откладывая эту процедуру на потом, поскольку с течением времени вероятность поступления оплаты снижается.

Дифференцируйте счета дебиторской задолженности по размеру и координируйте работу персонала, ответственного за данный участок таким образом, чтобы они были сосредоточены на самых крупных

Получение платежей от дебиторов является одним из основных источников поступления средств на предприятие.

Дефицит денежных средств ставит перед предприятием необходимость выработки новой политики предоставления кредита и инкассации.

Вычислим NPV перехода к новой кредитной политике, в случае если объем продаж возрастет только на 5 единиц, вместо 10. Каким будет в этом случае объем инвестиций компании в дебиторскую задолженность? Каким будет месячный доход при переходе к новой политике торгового кредитования?

Если осуществлен переход к новой кредитной политике, компания отказывается от P*Q=4900 руб. сегодня. Для производства дополнительных 5 единиц продукции нужно затратить 20руб. за штуку, т.е. суммарные издержки по переходу составят 4900руб.+5*20руб.=5000руб. Доходы компании от продажи дополнительных 5 единиц продукции составят 5*(49руб.–20)=145руб. ежемесячно. NPV перехода составит =2250руб.,так что эта операция по–прежнему выгодна.

Издержки по переходу к новой политике кредитования в размере 5000руб. могут рассматриваться как инвестиции в дебиторскую задолженность.

При 2% в месяц вынужденные издержки составят 0,02 * 5000руб. = 100руб. Поскольку доход каждого месяца равен 145руб. чистая прибыль от перехода к новой политике торгового кредитования составит 45 руб. ежемесячно, (145 руб. – 100).

Заметим, что дисконтированная стоимость 45 руб. при 2% требуемой доходности составит в будущем = 2 250руб., как мы и рассчитали ранее.

Дата добавления: 2014-01-04