Оценка труда претендента

Способы подбора персонала

Внутри предприятия	За пределами предприятия
без передвижения штата	с передвижением кадров	более пассивный набор	более активный набор
Увеличение объема работы Продление рабочего времени на предприятии Перенесение срока отпуска Профессиональное обучение принимаемых на работу	Внутрипроизводственное назначение (прием) По предложению начальника Целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы)	Личное посещение кандидатов Картотека на кандидатов Обработка заявлений о приеме на работу Помощь руководства Временная работа Трудовой договор	Доска объявлений Вербовка при помощи работников предприятия Набор при помощи рекламы и плакатов Штатный консультант по кадрам Объявления в газете

количество труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, количество затраченного времени;

качество труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество туристского продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;

отношение к работе — инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым,.и т.п.;

тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Таблица 4

Показатель (критерий) качества	Степень развитости критерия
А	Б	В	Г	Д
Количество труда (производительность) Качество труда Отношение к работе Тщательность в работе Готовность к сотрудничеству

Примечание. А — отдача недостаточна; Б — отдача соответствует требованиям; В — отдача соответствует требованиям в полном объеме; Г — отдача превосходит требования в полном объеме; Д — отдача превосходит требования в значительной степени.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки. Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, например, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

административной— повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

информационной — в результате этой оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.

Названные цели взаимосвязаны: в частности, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические (рис. 4).

ЛИЧНЫЕ СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДОКУМЕНТОВ

заявление, биография, успеваемость, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии

ТЕСТИРОВАНИЕ

тест на успеваемость, интеллект, характер, тем­перамент и др.

ИНТЕРВЬЮ-СОБЕСЕДОВАНИЕ

анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью и т.п.

ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

РАБОЧИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ (оценочный центр)

проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых эле­ментов трудового процесса и т.п.

ГРАФОЛОГИЧЕСКОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ

анализ личности (персонального образа, карти­ны успеваемости, производственных отношений)

Рис. 4. Личные и технические средства оценки персонала

В технической процедуре выделяют две группы требований: по отношению к должности — должность (среднего или высшего уровня); выполняемые обязанности и ответственность; решаемые задачи — тактические и стратегические; действия в классических условиях; и по отношению к организации — результативность трудовой деятельности; определение приоритетов и критериев развития организации; умение подвести итоги.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет собой проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основная цель собеседования — получить ответ на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он качественно ее выполнить.

Советы по проведению интервьюирования

1.Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2.Необходимо провести анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т.п.

3.Следует провести неформальный разговор.

4.Структура беседы включает несколько фаз:

контакт (5—10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. претенденту дают возможность адаптироваться; интервью (20—60 мин);

мотивация (20—45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами работы и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

5.Следует подготовить концепцию вопросов.

6.Информацию следует записать и сделать выводы после проведения интервью.

7.Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические факторы, и поэтому очень важно постараться избежать ошибок.

Наиболее типичные ошибки при проведении интервьюирования

1.Предрассудок— ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.

2.Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.

3.Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.

4.Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата (понятно, что если вам что-то не нравится (а кандидат это делает), то положительный результат достигнут не будет).

5.Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь большой опыт. Он одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п., а это очень непросто.

6.Эффект давления — принуждение, насилие над волей. Например, есть десять кандидатов. Высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню. Но сделать это невозможно, иначе вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый, и, естественно, надеется на положительное решение вопроса.

7. Эффект контраста — в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки.

8.Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.

9.Эффект самочувствия — если к назначенному времени интервьюируемый болен, то нужно отложить интервью: не приходить же ему на интервью, например, с насморком, гриппом и т.п.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: начало беседы; обсуждение положительных аспектов; обсуждение негативных аспектов; определение направлений решения проблем; регламент времени для претендента; окончание интервью.

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

начало беседы — приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательной атмосферы;

обсуждение различных положительных аспектов — важно подчеркнуть улучшение их по сравнению с прошлым периодом и т.п.;

обсуждение негативных нюансов — критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело;

нахождение путей улучшения результатов работы;

соблюдение регламента времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата есть предложения, то их нужно записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством;

окончание интервью — создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение, т.е. оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

□ выполнение управленческих действий;

□ обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

□ принятие решения;

□ решение конфликтной ситуации;

□ доклад разработанного проекта;

□ подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

8.5.2. Экспертная оценка персонала (управленческие работники)

В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.

В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

□ определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку;

□ найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления еще не уступила место экономическим и социально-психологическим методам управления).

Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим критериям:

□ управленческой деятельности (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов);

□ профессиональной компетентности (знанию дела);

□ степени владения демократическими методами коллективной работы;

□ личным качествам (организаторским способностям).

Изучение, например, процесса труда директоров туристских предприятий позволило выделить важнейшие оценочные критерии их труда: 1) выполнение плановых заданий; 2) исполнительскую дисциплину; 3) эрудицию; 4) качество выполняемых работ; 5) творческую инициативу; 6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения; 7) требовательность к соблюдению дисциплины труда; 8) контроль за результатами труда; 9) умение пользоваться своими должностными правами; 10) стиль руководства; 11) умение преодолеть конфликтные ситуации; 12) трудолюбие, честность; 13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми; 14) принципиальность, деловитость, организованность; 15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми; 16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям; 17) умение планировать и распределять работу; 18) умение вести беседу с клиентами; 19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу; 20) степень интеллектуального развития.

Ранжирование критериев можно выразить в процентах или единицах. Ввиду того что значимость каждого критерия неодинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе:

первый критерий — 10	одиннадцатый критерий — 7
второй критерий — 8	двенадцатый критерий — 9
третий критерий — 5	тринадцатый критерий — 8
четвертый критерий — 10	четырнадцатый критерий — 5
пятый критерий — 7	пятнадцатый критерий — 6
шестой критерий — 6	шестнадцатый критерий — 7
седьмой критерий — 8	семнадцатый критерий — 9
восьмой критерий — 7	восемнадцатый критерий — 8
девятый критерий — 5	девятнадцатый критерий — 10
десятый критерий — 6	двадцатый критерий — 8

Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев к коэффициентам их весомости:

где э_н — итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность; К₁, К₂,..., К_n — оценочный критерий (фактор) работы кандидата; В_ф1, В_ф2... В_фn — коэффициенты весомости факторов (критериев).

Общую оценку можно выразить количественно, использовав формулу

у = 0,4Х₁+ 0,1 Х₂+0,5Х₃,

где х₁ — экономические способности претендента, балл; Х₂ — технические способности, балл; Х₃ — административные (организаторские) способности, балл.

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

Главный смысл этой работы — получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном): например, сильно развито качество — 7 баллов, средне — 4, слабо — 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 8.5).

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

□ в процедуре оценки персонала применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;

□ оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала;

□ в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

□ технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

□ оцениваемые критерии можно выразить количественно, что и положено в основу экспертной оценки персонала;

□ экспертная оценка требует от экспертов высокой квалификации и профессионализма, ведь они должны давать наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

Прием на работу

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя принять этого претендента на работу в фирму. Особое значение на этом этапе имеет заключение контракта.

Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Таблица 5

Дата добавления: 2014-01-04