Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Власть и влияние


Ситуационный анализ характера эффективного лидера (концепция атрибутивного лидерства; концепция преобразующего (реформаторского) лидерства)

Рассмотренные ранее традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т. е. провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Концепция атрибутивного лидерства, или причинно-следственный подход к изучению лидерства, опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. При атрибутивном подходе к лидерству исходят из того, что выводы лидера, в равной мере как и действия последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поступках каждого из работников и выбирает стиль своей деятельности таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Харизматическим считается тот лидер,который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.



Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерство для изменений имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор ¾ это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Власть есть предпосылка всякой сколько-нибудь успешной управленческой деятельности. Без власти руководитель не в состоянии выполнять свои функции и осуществлять свои замыслы. Власть проявляется в способности и возможности оказывать целенаправленное воздействие на поведение людей. Реализуется она посредством влияния на деятельность других.

Влияние ¾ это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию ¾ фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять ¾ надо иметь основу власти. Обладающий властью индивид должен получить возможность держать под своим контролем что-либо значимое для исполнителя, то, что создаст его зависимость от него и заставит исполнителя действовать так, как желает он. Это «что-то» есть у всех. Согласно пирамиде Маслоу человек имеет следующие основные потребности: физиологические, потребность в защищенности, социальные, потребности в уважении и самовыражении. Власть основана на обращении к активным потребностям работника.

Все формы влияния побуждают людей либо оправдывать желания другого человека, удовлетворяя его потребности или препятствуя этому, либо ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его поведения на состояние его потребностей. Руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть ¾ это возможность влиять на поведение других. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Во многом она зависит от окружения руководителя, и прежде всего ¾ от его подчиненных. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается его подчиненными.

В противодействии власти руководителя люди могут заходить довольно далеко. Возможности реализации руководителем своих властных полномочий ограничены позицией подчиненных, т. е. обладает властью не только он, но фактически и подчиненные. Так возникает проблема баланса власти, разумное решение которой обусловлено адекватным пониманием руководителем источников власти.



Во всякой организации, основывающейся на частной собственности, источник власти заключен именно в институте собственности. Тот, кто владеет капитализируемой собственностью, обретает право власти, которая от него может быть передана управляющим (менеджерам). У наемного персонала, в сущности, нет иного выхода, кроме как принять эту власть. Собственник всегда найдет возможность освободиться от неугодного работника. Тот, конечно, и сам может отказаться от работы в фирме. Практика изобилует примерами того, как собственники увольняют, если считают нужным, даже именитых управляющих. Так поступил Г. Форд, уволив без предупреждения управляющего своей компанией Л. Якокка.1 Иное дело ¾ власть управляющего над подчиненными, но и она является производной от права собственности.

Как бы ни была сильна власть менеджера, ему приходится определенным образом корректировать ее с учетом своей зависимости от подчиненных. Для эффективного осуществления формальной власти требуется находить решения, которые, с одной стороны, гарантируют обеспечение интересов организации, а с другой ¾ исключают опасность конфронтации и социальных конфликтов. Такие решения, требующие не просто знаний и опыта, но и мудрости, доступны, к сожалению, далеко не всем руководителям.

Конкретные формы власти в организации многообразны. М. Вебер предложил классифицировать власть по признаку отношения к ней людей на следующие виды:

· традиционная ¾ базируется на вере в ценность и незыблемость традиций и установлений, на инерции мышления;

· легитимная ¾ основана на убеждении в разумности существующего порядка вещей, на вере в правовой порядок и функциональную компетентность руководителей;

· харизматическая ¾ поддерживается убежденностью в чуть ли не сверхъестественные качества руководителя, в его способность удовлетворять интересы коллектива.

Веберовская типология, определяемая сугубо субъективными критериями, оказала воздействие на многих социологов. Так, французский юрист Ж. Бюрдо рекомендует в историческом плане выделить следующие три основных типа власти: безличную (анонимную), когда обладателем власти является коллектив в целом; институционализированную, воплощенную в государственных учреждениях и институтах; личную (персональную), к которой прибегают для усиления эффективности власти. Режим личной власти при этом оправдывается якобы действующей общей тенденцией к персонализации власти в одном лице, к повышению роста бюрократического аппарата и расширению его полномочий.

Носителями властных полномочий в организации являются руководители уровней иерархии управления, выполняющие различные функции. Все они взаимосвязаны и работают на единую конечную цель. Среди организационных структур встречаются линейные, функциональные, штабные структуры (службы), между ними формируются отношения власти по вертикали и горизонтали, обусловливаемые как характером их служебных обязанностей, так и местом, занимаемым ими в иерархии управления. Линейные структуры обеспечивают прямое непосредственное руководство подчиненными. Каждый линейный работник представляет собой звено в цепи команд ¾ получает предписание от вышестоящего и отдает распоряжения нижестоящим. Функциональные структуры базируются на разделении между ними функций, включая общие и специальные. Штабными принято называть обслуживающие или обеспечивающие службы. Успешная работа управляющей системы возможна только при аргументированных отношениях между названными структурами (полная формализация этих отношений нецелесообразна и практически невозможна).

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти, предложенных Д. Френчем и Б. Рэйвеном: принуждение, вознаграждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма. Позже был добавлен шестой источник ¾ информация, а потом и седьмой ¾ связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй ¾ организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти ¾ то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются власть примера, экспертная власть, законная власть, власть информации, потребность во власти.

Власть примера (эталонная власть) связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Этот источник власти нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эту власть называют харизматической. Личность, обладающая ею, имеет следующие черты: излучает энергию и заряжает ею окружающих, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Ограниченность этого типа власти связана с тем, что разумная власть менее устойчива, чем смелая вера, при помощи которой влияют харизматические личности. Она действует медленнее и формируется более длительное время. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью и характеризуется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Если руководитель обладает законной властью, то исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг ¾ подчиняться им. Он исполняет приказания руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей, поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти, в отличие от других, имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличия у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

84. Составляющие организационную основу власти( принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей)Мотивационная теория Д. Мак-Клелланда акцентирует внимание на потребности во власти как желании иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других, укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может воздействовать на весь процесс принятия конкретного решения. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере ¾ групповые, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т. п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения ¾ это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации, который является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко применяется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т. п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными, поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению насущной потребности, или вообще может доставить какие-то другие неприятности. Недостатком принуждения является создание жесткой системы контроля, что требует высоких затрат. Вообще, власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Он ограничивает инициативу, творчество и может даже привести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т. п. Важность получения требуемого количества того или иного ресурса очевидна. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти над ресурсами. В организации поток распределений ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Наряду с традиционными формами и источниками власти в современном менеджменте формируются две формы партнерского влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, ¾ убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния. Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или выдающиеся знания. Одним из самых главных способов влияния являетсяубеждение ¾ эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, ¾ он «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признал, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоятьизменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии,что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, чток нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения ¾ отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности.

Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия, а его аргументация ¾ учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. К методам влияния путем убеждения относятся:

1) точное определение потребностей слушателя и апелляция к этим потребностям;

2) создание образа, вызывающего большое доверие и ощущение надежности;

3) просьба о немного большем, чем на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала попросить больше, можно получить именно столько, сколько действительно нужно). Этот метод может сработать и против руководителя, если запросить слишком много;

4) беседа с учетом интересов слушателей, а не своих собственных. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что влияющий хочет, чтобы он сделал;

5) участие в разговоре в последнюю очередь, если высказывается несколько точек зрения, аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Методы убеждения ¾ это воздействие на работника с использованием логических доводов и психологических приемов. Умение убеждать ¾ важно для руководителя. Методы убеждения служат дополнениями других методов, прежде всего экономических и административных.

К основным формам убеждения относятся:

1) беседа ¾ вызвать у собеседника доверие, сомнение в его доводах, изложить свою точку зрения;

2) убеждение вышестоящего руководства ¾ краткое изложение аргументов;

3) разъяснение ¾ информирование работников.

Процедура убеждения должна быть строго индивидуальной, учитывать особенности убеждаемых, их эмоциональный настрой, иметь атмосферу доверия и благожелательности. Убеждающий должен глубоко верить в собственную правоту, разбираться в вопросе, тогда его аргумент прозвучит четко, ясно, логично. Процедуре убеждения также должна быть присуща логика рассуждений и мышления.

Логические доводы при убеждении используют двояко: так, чтобы вызвать благожелательное отношение к своему мнению или отрицательное отношение к противоположным точкам зрения. В процессе убеждения доводы превращаются в психологические приемы, которые аппелируют к чувствам, желаниям, мотивам.

Успех убеждения зависит от упорядочения доводов, выделения главных доводов, использования приемов, соблюдения чувства такта, обстановки, внешности и манеры убеждающего.

Самая слабая сторона такого влияния ¾ медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, которая основана на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий ¾ все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния, например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, то руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. Когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больший объем работы, так как он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, который получил приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения.

Через участие работников в управлении можно влиять даже больше, чем посредством убеждения в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может воздействовать на руководителя так же, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений явно аппелирует к потребностям более высокого уровня ¾ власти, компетентности, успехе или самовыражении. Следовательно, этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

Значимость авторитета руководителя каждого уровня в осуществлении его властных полномочий трудно переоценить. Сказанное в равной мере справедливо по отношению к любой власти.

Авторитет (от лат. auctoritas ¾ власть, влияние) ¾ это общее признание значимости руководителя в организации (в той или иной сфере деятельности), основанное на его высоком профессионализме и заслугах, а также и на личных достоинствах. Это профессионализм, признаваемый большим, чем собственный.

Авторитет руководителя складывается как единство авторитета должности и авторитета личности. Авторитет должности формируется в системе функционально-организационных, официальных отношений, регламентируемых и поддерживаемых властными полномочиями. Авторитет личностисоздается качествами личности руководителя, в первую очередь профессионализмом и коммуникабельностью, способностью стать лидером коллектива. Важно, чтобы авторитет должности не оказался «на голову выше» своего носителя (часто не догадывающегося об этом). Нельзя путать авторитет должности с собственным авторитетом. Важно добиваться, чтобы руководителя не боялись, а уважали. Тот, кто хочет оказывать влияние на других людей, должен быть человеком, действительно стимулирующим и продвигающим этих людей.

Факторы завоевания и укрепления авторитета целесообразно рассматривать в трех аспектах: с точки зрения его объективных предпосылок; его сущности как социального и психологического явления; анализа путей, средств и механизмов его становления и поддержания.

Наиболее существен авторитет руководителя, признаваемого одновременно и формальным, и неформальным лидером, опирающегося в своей деятельности не на формальные санкции, а на средства социально-психологического воздействия, внутригрупповые отношения, носящие неофициальный характер. В коллективе практически всегда находятся люди, занимающие более или менее сильные лидерские позиции даже в ситуации, когда сам официальный руководитель воспринимается как лидер. Важно, чтобы он видел в них не угрозу своему авторитету, а возможный дополнительный резерв усиления воздействия на подчиненных и соответственно строил отношения с ними.

Власть немыслима без ответственности, являющейся существенным условием эффективного руководства. Более того, без ответственности невозможно существование социума, организации. В управлении ответственность понимается в общем виде как обязанность отвечать за свои действия, поступки, а применительно к руководителю ¾ это его обязанность отвечать за надлежащее исполнение предоставленных ему властных полномочий.

Власть есть ответственность. Часто ответственность трактуется как наделенность определенными правами и обязанностями и, следовательно ¾ обладание возможностями для выполнения каких-либо функций. В этом случае категории власти и ответственности слиты воедино. Власть без соразмерной ответственности провоцирует безответственность, прежде всего за неблаговидные результаты своих неразумных решений. Необходимость ответственности подтверждается и тем, что в интересах организаций следует поощрять полезные действия и наказывать за вредные.

Ответственность обычно настолько же не любят, насколько велика жажда власти. Боязнь ответственности подавляет полезные качества руководителя, парализует его начинания. Осознанная ответственность сопряжена с мужеством.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Общее представление о ситуационном подходе | Корпоративная культура

Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 1077; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Рекомендуемые страницы:

Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2021) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.013 сек.