Стиль управления считается одной из важнейших характеристик менеджмента в организации

Так, думаю два Вы заслужили.

Эти дилеммы и проблемные ситуации однозначно попадают в область этики.

**************************************

НЕ НАЗЫВАЯ ТЕМУ ЛЕКЦИИ, НАЧИНАЮ ЖЁСТКИЙ ОПРОС:

Вероника, назовите мне основные функции управления?

Марина, расскажите мне о внешней среде организации?

Ольга, расскажите мне о проактивности и чем она отличается от реактивности?

Яна, перечислите мне навыки менеджера? (концептуальные, человеческие, технические).

Спасибо, можете расслабиться, что Вы почувствовали когда я так начинаю нашу сегодняшнюю лекцию? (говорят….)

Итак сегодняшнее занятие будет посвящено стилям управления, а так же стрессу и управлению стрессом в организации. Наверняка многие из Вас получили небольшой стресс или встряску от неожиданности такого опроса. Таким образом я затронул два аспекта нашей темы, а именно жёсткий стиль управления и стресс в работе менеджера.

Тема: «Стили управления».

Под стилем управления необходимо понимать привычную манеру поведения руководителя по отношению к своим подчинённым, а также степень делегирования полномочий.

В общем смысле стиль управления – это и лидерство, и методы управления, и организация деятельности, и отношение сотрудников и персонала к поставленным целям управления. Это атмосфера управленческой деятельности в организации. Стиль управления представляет собой также один из вариантов выполнения управленческих функций. Наибольшую известность получила классификация стилей управления, предложенная К. Левиным. Он выделял авторитарный, демократический и либеральный стиль.

Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления руководитель замыкает все связи на себе, а подчинённым выдаётся лишь минимум информации. Такой руководитель осуществляет жёсткий контроль. Авторитарный руководитель часто вмешивается в повседневную работу своих подчинённых, сокращая до минимума возможности для инициативы. Преимуществом данного стиля является возможность централизации управления, которая важна для сбалансированного развития организации. Использование руководителями авторитарных приёмов руководства оправдано в объективно сложившихся ситуациях, когда, например, слаба дисциплина в коллективе, запущена работа по совершенствованию управления. Негативными последствиями использования авторитарного стиля управления могут стать негибкость управления, а также ухудшение психологического климата в коллективе.

Демократический стиль управления. Этот стиль управления называют прогрессивным. Его использование возможно в организации с развитыми демократическими ценностями. Основной идеей данного стиля управления является суждение о том, что менеджер в организации может работать эффективно, если точно знает, ОП-41 для чего он трудится, каких целей достигнет, если участвует в формировании и определении этих целей, если имеет возможность реализовать свою инициативу. В отличие от авторитарного, демократический стиль ориентирован на власть коллектива, а не на власть руководителя. Реализация такого стиля управления основана на минимальном использовании методов принуждения.

Либеральный стиль управления. В основе этого стиля управления лежит минимальное вмешательство в организационное поведение коллектива. Считается, что применение такого стиля управления свидетельствует о нечётких целях в управлении организацией. В организации с таким стилем управления управленческие решения принимаются в основном самим коллективом или его неформальным лидером. Практика показывает, что либеральный стиль управления может быть эффективным только при зрелости персонала, высоком доверии внутри коллектива. Использование данного стиля управления оправдано в том случае, если работа носит творческий характер. При этом работники организации самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в необходимых случаях. Этот стиль может применяться в научно-исследовательской работе.

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, т.к. всё зависит от ситуации, в которой они применяются. В результате можно сделать вывод, что руководитель должен уметь применять все эти стили, что часто невозможно в силу его психологических особенностей.

Тема: Принятие решений: типы решений и требования к ним. 4 часа

Типы решений и проблем. Модели принятия решений (классическая модель, административная модель, политическая модель). Этапы процесса принятия решений. Влияние личности менеджера на принятие решений.

Рост, процветание или крах каждой организации зависит от решений её руководителей, ОП-41 им приходится принимать трудные решения каждый день. По этой причине менеджеров часто называют лицами, принимающими решения.

Сталкиваясь с проблемой, менеджер обязан принять решение, направленное на её устранение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, в процессе реализации потребуется внесение корректив).

История бизнеса знает немало примеров как хороших, так и плохих решений. Например, менеджеры КАДИЛЛАК отказались от спонсирования соревнований по гольфу и парусному спорту и вместо этого переключились на сотрудничество с ведущими голливудскими киностудиями, что привело к увеличению продаж автомобилей на 43%. (Джеки Чан – Мицубиси и т.д.) Пример неудачного принятия решения, менеджеры «Timex» заменили классический лозунг (Несётся вперёд и тикает), на более лаконичный (Жизнь идёт). Желание модернизировать имидж своей компании привело к тому, что менеджеры отказались от одного из наиболее узнаваемого рекламного слогана в мире ради создания нового – увечного и депрессивного.

Принятие решений – непростое дело. Оно должно осуществляться с учётом постоянно меняющихся факторов, не всегда достоверной информации и конфликтующих точек зрения.

ТИПЫ РЕШЕНИЙ И ПРОБЛЕМ.

Решение – это выбор, сделанный из имеющихся вариантов. ТЭ-21 Например, выбор главным бухгалтером одного из трёх претендентов на должность младшего аудитора является решением. Многие считают, что осуществление выбора является главной частью принятия решения, но тем не менее оно остаётся всего лишь частью этого процесса.

Под принятием решений обычно понимается процесс идентификации проблем и благоприятных возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Принятие решения подразумевает осуществление усилий как до, так и после фактического выбора. Таким образом, решение о выборе одного из трёх претендентов требует, чтобы главный бухгалтер удостоверился в необходимости нового младшего аудитора, определил круг потенциальных претендентов, побеседовал с каждым из них для сбора необходимой информации. Выбрал одного претендента, затем представил новичка сотрудникам бухгалтерии и познакомил его с должностными обязанностями, чтобы обеспечить успех своему решению.

ПРОГРАММИРУЕМЫЕ И НЕПРОГРАММИРУЕМЫЕ РЕШЕНИЯ.

Решения менеджеров обычно попадают в одну из двух категорий: программируемых и непрограммируемых. Программируемые решения имеют отношение к ситуациям, возникающим достаточно часто, для того чтобы для них могли быть разработаны правила принятия решений, которые станут применяться в будущем. Программируемые решения возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные проблемы.

Область программируемых решений образуют, к примеру, решения о заказе писчей бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определённого уровня; правила о необходимости наличия определённых навыков у кандидатов на замещение вакантной должности; определение момента подачи заказа на пополнение производственных запасов; составление специальных отчётов о расходах, превышающих установленные нормы более чем на 10%; выбор маршрутов доставки грузов и т.д.

Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и затем его подчинённые будут применять их самостоятельно, высвобождая время менеджеров для других дел.

Непрограммируемые решения принимаются в ответ на возникновение ситуаций, которые являются уникальными, плохо определёнными или слабо структурированными и имеют важные последствия для организации.

Решения о постройке нового завода, разработке нового товара или услуги, проникновение на новый географический рынок или переводе штаб-квартиры в другой город являются непрограммируемыми (Как Вы думаете почему?).

Хорошим примером непрограммируемого решения является решение Exxon Mobile создать консорциум по добыче нефти в Сибири. Этот консорциум, ставший одним из крупнейших зарубежных инвесторов в России, израсходовал $ 4,5 млрд., прежде чем сумел добыть первый баррель нефти, и, как ожидается, его дальнейшие капиталовложения составят ещё $ 12 млрд. Консорциум будет добывать 250 тыс. баррелей нефти в день, что составит около 10% общего объёма добычи нефти Exxon Mobile. Но если дела пойдут не так, как надо, то этот нефтяной гигант, уже вложивший в проект около $ 4 млрд., понесёт огромные убытки.

Топ-менеджерам General Motors приходится принимать разнообразные, чрезвычайно сложные незапрограммированные решения. Компания стремительно теряет рыночную долю, и в 2005 г. её общие убытки составили $ 10,6 млрд.

ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ, РИСК, НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ И НЕПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ.

Главное различие между программируемым и непрограммируемым решением заключается в той степени определённости или непредсказуемости, в условиях которой принимаются эти решения. В идеальном мире принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпывающей информации. Однако в реальном мире менеджер часто не имеет достоверных данных о некоторых весьма существенных факторах. Именно поэтому часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиться планируемых результатов. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределённости. Каждая ситуация принятия решения может быть нанесена на специальную шкалу с учётом возможной доступности информации и вероятности неудачного выбора.

Четырьмя позициями на этой шкале являются определённость, риск, неопределённость, непредсказуемость (рис).

Решение проблемы

В то время как программируемые решения могут приниматься в ситуациях полной определённости, многие ситуации, с которыми менеджерам приходится иметь дело каждый день, характеризуются по меньшей мере какой-то степенью неопределённости и поэтому требуют принятия непрограммируемых решений.

ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ.

Уверенность или определённость означает, что менеджер, принимающий решение, имеет всю необходимую ему информацию (об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных способах действий и их возможных результатах). Однако в реальном мире в условиях полной определённости принимаются лишь немногие решения. Большинство решений связаны с риском или неопределённостью.

РИСК.

Решение, связанное с риском, принимается на основе достаточного объёма информации и служит достижению конкретной цели, но будущие результаты, ассоциируемые с каждой из альтернатив, могут изменяться. Однако имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из вариантов. Для расчёта вероятности успеха или неудачи может использоваться статистический анализ. Степень риска характеризуется вероятностью отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора. Например, для принятия решения о выборе места для ресторана, можно проанализировать демографические характеристики потенциальных покупателей, модели потоков покупателей, условия подвоза исходных продуктов и местную конкуренцию, а затем сделать надёжный прогноз того, насколько успешно будет работать ресторан в каждом возможном месте.

НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ.

Ситуация неопределённости возникает тогда, когда менеджеры знают, каких целей они хотят достичь, но информация о вариантах решений и будущих событиях является неполной и не позволяет оценить риски и возможные последствия.

Факторы, способные влиять на управленческие решения, такие как цена, производственные издержки, объём производства или будущая процентная ставка, трудно проанализировать и предсказать. ОП-41 Таким образом, менеджерам приходится принимать решения на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Иногда менеджерам приходится использовать креативные подходы к таким решениям и выбирать наилучшую альтернативу на основе собственного опыта.

Многие решения, принятые в условиях неполноты информации, не обеспечивают желаемых результатов, но менеджерам приходится принимать такие решения ежедневно. Поэтому они ищут креативные способы преодоления неизвестности, для того чтобы принимать более эффективные решения.

НЕПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ.

Непредсказуемость – наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или требующая решения проблема неочевидны; идентифицировать альтернативные решения не удаётся, а значительная часть информации отсутствует.

Непредсказуемость – это то, что ощущают студенты в ситуации, когда преподаватель разбивает их на группы и велит каждой группе выполнить проект, но не называет ни темы проекта, ни общего направления, ни каких-либо конкретных ориентиров. Непредсказуемость иногда называется неприятной проблемой, требующей решения. Менеджеры оказываются в трудном положении, когда им приходится заниматься подобными проблемами. Они возникают в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативными решениями или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, а взаимосвязь между элементами решения неоднозначна (форд эксплорер – шины). ОП-41

К счастью, большинство решений не принимаются в условиях полной неясности. Но когда менеджеры оказываются в подобных ситуациях, они должны чётко определять цели и разрабатывать разумные сценарии для обсуждения альтернатив в условиях отсутствия информации.

Дата добавления: 2014-01-04