Додатки

Тема 9

Тема 8

Тема 7

Тема 6

Тема 5

Тема 4

Тема 3

Аналіз роботи — це процес визначення трьох основних складових будь-якої роботи: 1) змісту роботи; 2) вимог до роботи; 3) вимог до се­редовища, у якому здійснюється робота.

Висока структура — це структура управління організацією, для якої характерні незначний діапазон контролю і велика кількість ієрар­хічних рівнів.

Делегування повноважень — процес передавання керівником час­тини своєї роботи та необхідних для її виконання повноважень підлег­лому, який бере на себе відповідальність за її виконання.

Департаменталізація — групування робіт і видів діяльності та їх виконавців в окремі підрозділи організації: бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо.

Децентралізація — передача права прийняття певних рішень з ви­щих рівнів управління на нижчі.

Дивізіональна структура — це тип організаційної структури, по­будованої за принципами децентралізації оперативних функцій управ­ління, що передаються виробничим підрозділам організації, та центра­лізації загальнокорпоративних функцій управління на вищому рівні. В результаті розширення меж оперативногосподарської самостійності ви­робничих підрозділів (дивізіонів) організації вони стають «центрами прибутку» з власною системою управління.

Діапазон контролю — кількість працівників, безпосередньо підле­глих даному менеджеру.

Збагачення роботи — це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності шляхом розширення прав працівника для управління даною роботою (самостійне планування роботи, встановлення графіка і послідов­ності її виконання, включення в роботу елементів універсальності тощо).

Координація робіт — процес узгодження дій, досягнення єдності зусиль всіх підрозділів та співробітників організації для реалізації її за­вдань та цілей.

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегу­вання лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в ор­ганізації.

Лінійна структура — це тип організаційної структури, побудова­ної за принципами єдиноначальності та централізму, в якій керівник одноособово виконує весь комплекс робіт з управління організацією або окремим підрозділом.

Лінійно-функціональна структура — це тип організаційної струк­тури, яка ґрунтується на комбінації принципів лінійної та функціональ­ної побудови організації. Для такої структури характерні лінійна верти­каль управління та спеціалізація управлінської праці за функціями.

Лінійно-штабна структура — це різновид лінійної структури, в якій лінійний керівник має у своєму підпорядкуванні групу спеціалістів (штаб), діяльність яких спрямована на виконання окремих функцій, сфер або процесів управління.

Матрична структура — це тип решітчастої організаційної струк­тури, побудованої за принципом подвійного підпорядкування виконав­ців: з одного боку, керівникові постійно діючого підрозділу, а з другого— керівникові тимчасово створеної проектної групи. Для матричної структури характерне перехрещення постійно діючих та створених на тимчасовій основі підрозділів організації.

Організаційна діяльність — сукупність процесів, за допомогою яких усувають невизначеність та конфлікти поміж співробітниками організації щодо роботи або повноважень і створюють середовище, придатне для їх спільної діяльності. Основними складовими організаційної діяльності є: поділ праці; департаменталізація; делегування повноважень; встановлення діапазону контролю; створення механізмів координації.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абст­рактна категорія, яка характеризується трьома організаційними параме­трами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації.

Організаційні зміни — це будь-які перетворення в одному, кількох або всіх елементах організації.

Організація — одна із загальних функцій управління, яка полягає у розподілі робіт поміж окремими виконавцями та їх групами, встанов­ленні взаємозв'язків між ними та узгодженні їх діяльності з метою до­сягнення спільних цілей.

Плоска структура — це структура управління організацією, для якої характерні значний діапазон контролю і невелика кількість рівнів управління.

Поділ праці — це поділ загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим співробітником від­повідно до його кваліфікації та здібностей.

Проектування робіт — процес виокремлення, з'ясування змісту і опису кожної роботи в організації, який складається з двох стадій: 1) аналізу роботи; 2) власне проектування роботи.

Розширення (диверсифікація) роботи означає горизонтальне роз­ширення поля даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах.

Складність організаційної структури — це параметр, який визна­чається кількістю структурних підрозділів та рівнів ієрархії управління.

Схема організаційної структури управління — це графічне відо­браження структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованість на певний момент.

Формалізація — це параметр організаційної структури, який харак­теризує масштаби використання правил, процедур та інших регуляторів поведінки співробітників організації.

Функціональна структура — це тип організаційної структури, побудованої за принципом поділу функцій управління між окремими управлінськими підрозділами організації, та у якій керівник кожного лінійного підрозділу підпорядкований одночасно керівникам кількох функціональних підрозділів.

Функціональні повноваження — це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників.

Централізація — це параметр організаційної структури, який характеризує розподіл прав, обов'язків і відповідальності по вертикалі управління і полягає у зосередженні владних повноважень і концентрації прав прийняття рішень на верхньому рівні управління організацією.

Штабні (апаратні, адміністративні) повноваження — це повноваження, які передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі, дорадчі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов'язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників.

Внутрішнє винагородження — це задоволення, яке людина отри­мує в процесі виконання певної роботи; його дає сама робота, її змісто­вність, результативність, значимість.

Грейди -рівень цінності співробітника для компанії.

Зовнішнє винагородження — це компенсація зусиль людини за її роботу в організації у матеріальній (заробітна плата, премії, пільги то­що) та нематеріальній (привілеї, похвала, нагороди, просування по службі тощо) формі.

Метод «збагачення праці» — це один з методів мотивації, який ґрунтується на припущенні, що працівники мають бути особисто заін­тересованість у виконанні дорученої їм роботи. Для створення ситуації

особистої заінтересовані у виконанні роботи необхідно забезпечити три такі умови її виконання: 1) робота має бути значимою; 2) виконання роботи має передбачати певну відповідальність; 3) інформація про ре­зультати і якість роботи має доводитися до виконавця.

Модель Портера—Лоулера являє собою комплексну теорію моти­вації, у якій зроблено спробу об’єднати в одне ціле елементи різних те­орій мотивації. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, умінь та здібностей людини, витрачених нею зусиль, отриманих результатів, винагород і сприйняття нею справедливості винагороди.

Мотиваційна структура людини — це сукупність мотивів, які знаходяться у певному співвідношенні один до одного за ступенем впливу на поведінку людини.

Мотивація — це процес впливу на людину з метою її спонукання до певних дій, спрямованих на досягнення цілей організації. Сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчути, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечить досягнення цілей організації.

Потреба — це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Спонукання (мотив) — це потреба, яка викликає у людини стан спрямованості на виконання певних дій для задоволення такої потреби.

Стимул — це важелі або інструменти впливу на людей, які викликають дію певних мотивів. До них належить широкий спектр конкретних засобів впливу (усього того, що можна запропонувати людині як компенсацію за її дію).

Теорії змісту мотивації – це сукупність теорій мотивації, які зосереджені на ідентифікації, класифікації та дослідженні потреб людини, що спонукають її до діяльності в організації.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу – це одна з теорій змісту мотивації, в основу якої покладено припущення, що мотивація в організації визначається комплексом потреб, причому потреби кожного індивіда (фізіологічні,соціальні потреби у безпеці, у повазі, у самореалізації) задовольняються в ієрархічному порядку.

Теорія «мотиваційної гігієни» Ф. Герцберґа — це одна із теорії змісту мотивації, яка стверджує, що для створення мотивації керівник має забезпечити для підлеглих наявність не тільки «гігієнічних» факторів, пов’язаних із середовищем, у якому здійснюється робо­та (прийнятний рівень заробітної плати, умов праці, взаємовідносин з начальником тощо), але й «мотиваційних» факторів, пов’язаних із змістовністю самої роботи (визнання досягнень і результатів, відповідаль­ність, професійне і службове зростання тощо).

Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда — це одна з теорій змісту мотивації, згідно з якою поведінку людини в організації ви­значають одночасно три такі, набуті нею під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання, групи потреб: 1) в успіху; 2) у владі; 3) у співучасті.

Теорії процесу мотивації — це сукупність теорій мотивації, які концентрують увагу на вивченні та поясненні процесу (механізму) вибору людиною зразків її поведінки в організації.

Теорія справедливості С. Адамса — це одна з теорій процесу мотивації, яка пояснює процес мотивації тим, наскільки справедливо людина сприймає винагороду власного трудового внеску в результаті діяльності організації порівняно з винагородою і внесками інших її співробітників.

Теорія сподівань (очікувань) В. Врума — одна з теорій процесу мо­тивації, яка ґрунтується на передбаченні, що мотивація людини в орга­нізації залежить від її уявлення щодо власної спроможності виконати робоче завдання, щодо достатності винагородження за його виконання і щодо можливостей одержати бажану винагороду. Якщо хоча б одне з цих трьох уявлень буде негативним, то слабкою буде і мотивація до ді­яльності людини в цілому.

Теорія ЕRG К. Альдерфера — це модифікована теорія ієрархії по­треб, яка пояснює поведінку людини в організації намаганням поступо­во задовольнити її потреби в існуванні, у взаємовідносинах та у зрос­танні, але наголошує, що в тому разі, коли людині не вдасться задово­льнити потреби вищого рівня, для неї підсилюється ступінь впливу по­треби нижчого рівня.

Аналіз фінансових коефіцієнтів — це аналіз, який будується на розрахунках співвідношення окремих фінансових показників, що хара­ктеризують різні аспекти фінансової діяльності організації. Найпоши­ренішими фінансовими коефіцієнтами, за якими здійснюється аналіз, є: коефіцієнти ліквідності, платоспроможності, прибутковості (рентабе­льності).

Аудит — незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності, яка має засвідчити достовірність викори­стовуваної в процесі контролю інформації, її відповідність фактичному стану справ.

Бюджетування — процес формування (розробки) і реалізації бю­джетів організації. Залежно від особливостей розробки розрізняють бюджетування: 1) згори донизу; 2) знизу догори; 3) комбіноване; 4) на нульовій базі.

Випереджувальний (превентивний, попередній) контроль — вид контролю, який здійснюється на «вході» трансформаційного процесу в організацію і який спрямований на досягнення максимальної відповід­ності стандартам ресурсів, що залучаються організацією.

Графік Гантта являє собою стовпчасту діаграму, в якій на горизон­тальній всі відкладений час на виконання окремих операцій, а уздовж вертикальної — перелік цих операцій. Графік Гантта наочно показує, коли та чи інша операція має бути виконана згідно з планом, і дає змогу контролювати хід її виконання.

Заключний контроль (підсумковий, контроль за принципом зво­ротного зв’язку) — вид контролю, який здійснюється після завершення

трансформаційного процесу в організації шляхом порівняння кінцевих результатів діяльності із встановленими стандартами.

Контроль — це одна із загальних функцій управління, яка полягає у забезпеченні досягнення цілей організації шляхом постійного спосте­реження за її діяльністю та усунення відхилень, що при цьому вини­кають.

Критичний шлях — це найдовша (тобто така, що вимагає найбіль­ших витрат часу) послідовність подій та процесів, необхідних для заве­ршення проекту за найкоротший термін.

Операційний бюджет — це план підрозділу організації на бюдже­тний період, який містить перелік конкретних робіт і необхідних для їх виконання ресурсів (як правило, у грошових одиницях), виконання яко­го слугує мірилом успішності діяльності керівника цього підрозділу. Операційні бюджети класифікують на бюджети витрат, бюджети дохо­дів і бюджети прибутків.

Оцінка за абсолютними стандартами означає, що діяльність під­леглого оцінюється шляхом порівняння отриманих ним результатів із заздалегідь визначеним кількісним показником (стандартом).

Оцінка за відносними стандартами означає, що діяльність одного підлеглого оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого.

Поточний контроль — вид контролю, який здійснюється безпосе­редньо впродовж виконання робіт та спрямований на своєчасне виявлення відхилень від стандартів і оперативне реагування на них.

Програма оцінки та перегляду планів (РЕRT) являє собою сітко­вий графік, на якому зображено послідовність реалізації процесів прое­кту, а також час та витрати, пов’язані з виконанням кожного з них. За допомогою цього графіка менеджер проекту має можливість аналізува­ти те, що необхідно зробити, визначити, які події залежать одна від од­ної та ідентифікувати ймовірні моменти виникнення проблем.

Селекція кадрів означає підбір робітників не тільки за їх кваліфіка­цією і здібностями щодо виконання відповідної роботи, але і за їх осо­бистими рисами, спроможністю злагоджено працювати в колективі.

Стандарти контролю — це кількісно визначені специфічні цілі діяльності організації, її підрозділів або окремих виконавців, на підставі яких оцінюється процес щодо їх досягнення.

Фінансовий бюджет — це план, який складається для організації в цілому, в якому визначені джерела надходження і напрямки викорис­тання грошових коштів. До основних фінансових бюджетів зарахову­ють; касовий бюджет (план руху готівки); бюджет капіталовкладень (інвестиційний бюджет); балансовий бюджет (плановий баланс).

Фінансовий контроль — це функціональна підсистема контролю в організації, яка полягає у контролюванні процесів формування і вико­ристання фінансових ресурсів організації в цілому та її структурних підрозділів. Складовими фінансового контролю є: 1) фінансовий аналіз; 2) бюджетування; 3) аудит.

Формалізація — ознайомлення нового працівника в процесі прийо­му в організацію з письмовим описом його майбутньої роботи.

Центр відповідальності — це структурний підрозділ організації, для якого складається операційний бюджет, керівник якого несе відпо­відальніть за його виконання. Розрізняють чотири типи центрів відпо­відальності: 1) центр витрат; 2) центр доходів; 3) центр інвестицій; 4) центр прибутку.

Інтуїтивна технологія прийняття рішень — це процедура прий­няття рішень, яка складається з трьох етапів: 1) реєстрація змін; 2) вибір управлінських рішень в аналогічних ситуаціях, які містить пам’ять суб'єкта управління; 3) прийняття рішення.

Ірраціональна модель прийняття рішень ґрунтується на передба­ченні, що рішення приймається без пошуку і дослідження можливих альтернатив. Ірраціональна модель звичайно відбиває бажання менед­жерів задовольнити, в першу чергу, свої індивідуальні інтереси. Рішення за цією моделлю є функцією розподілу влади в організації.

Класична модель прийняття рішень передбачає, що особа, яка приймає рішення, повинна бути в цьому процесі абсолютно об'єктив­ною та раціональною (мати чітку мету прийняття рішення, мати ви­черпну інформацію щодо ситуації прийняття рішення та можливих аль­тернатив і наслідків їх реалізації), а вибраний варіант — максимізувати вигоди для організації.

Оцінка альтернатив — це один з етапів раціональної технології прийняття рішень, який передбачає перевірку кожної альтернативи на її реалістичність, відповідність ресурсам організації та прийнятність на­слідків її реалізації.

Поняття «досягнення задоволеності» означає стан, коли «страх» менеджера щодо прийняття не найкращого рішення пересилює нама­гання продовжувати пошук нових альтернатив для досягнення опти­мального рішення. Задоволеність досягається за умов вибору рішення, яке є достатньо добрим за даних умов.

Поняття «обмеженої раціональності» означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність зав­ади буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте).

Прийняття управлінських рішень — це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується свідомим остаточним вибором варіанта дій щодо її усунення.

Проблемна ситуація — це невідповідність фактичних або прогнозованих параметрів системи, якою управляють, цілям управління.

Поведінкова модель прийняття рішень ґрунтується на передбаченні, що менеджери в бажанні прийняти раціональне рішення зав­жди обмежені численними об'єктивними (можливості отримати вичерпну інформацію) та суб'єктивними (власні здібності, звички, упередженість) факторами.

Раціональна технологія прийняття рішень — це процедура прийняття рішень, яка складається з п'яти етапів: 1) діагноз проблеми; 2) накопичення інформації про проблему; 3) опрацювання альтернатив­них рішень; 4) оцінка альтернатив; 5) прийняття рішень.

Технологія прийняття рішень — це послідовність етапів процесу прийняття управлінських рішень.

Управлінське рішення — це продукт управлінської праці (концен­трований вираз процесу управління на його останній стадії) у формі дій, спрямованих на усунення проблемної ситуації, яка виникає в про­цесі функціонування організації.

Вибіркове сприйняття — не перешкода на шляху до ефективної комунікації, яка полягає у тому, що одержувач повідомлення сприймає тільки ту інформацію, яка його цікавить, з урахуванням своїх потреб, мотивації, досвіду, підготовки та інших особистих характеристик.

«Виноградна лоза» — це поняття, яке використовується для позна­чення мережі неформальних комунікацій в організації.

Висхідні комунікації — процес передавання повідомлення з нижчих рівнів управління на вищі, за допомогою якого керівники отримують інформацію про стан справ і проблеми на нижчих рівнях управління.

Відправник повідомлення — особа, яка генерує інформацію для комунікації, перетворює її у повідомлення і передає його іншій особі або групі осіб.

Горизонтальні комунікації — процес обміну повідомленнями між членами однієї групи або співробітниками рівного рангу, який покликаний прискорити та спростити обмін повідомленнями в орга­нізації, координувати та інтегрувати дії співробітників і підрозділів організації.

Декодування — це процес трансформації (перекладання) одержу­вачем отриманого повідомлення у зрозумілу для нього форму.

Діагональні комунікації — комунікації, які перехрещують функції та рівні управління організації, проходять крізь них.

Емпатія — це здатність особи поставити себе на місце співрозмов­ника, враховуючи його почуття, темперамент, особливості характер тощо.

Канал комунікації — це засіб, за допомогою якого відбувається пе­реміщення повідомлення від відправника до одержувача.

Кодування — процес трансформації (перетворення) того, що при­значене для передавання, у повідомлення. Процес кодування складаєть­ся: з вибору певної системи кодових знаків — носіїв інформації (звук, світло, запах, фізичні дії тощо); з організації таких носіїв у певну форму (промова, текст, рисунок, вчинок тощо); з формування повідомлення з певним значенням.

Комунікаційна мережа — це форма (конфігурація) поєднання за допомогою інформаційних потоків індивідуумів, які беруть участь у процесі комунікації.

Комунікація — це процес обміну інформацією між двома або біль­ше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Міжособові комунікації — це поняття, яке застосовують для характе­ристики будь-яких процесів комунікації між двома або більше особами.

Невербальна комунікація — це такий метод обміну інформацією, який відбувається без використання слів (мова «рухів тіла», інтонація голосу, символіка тощо).

Неформальні комунікації — це комунікації, які виникають спон­танно, без санкції керівництва організації. Вони співіснують з форма­льними комунікаціями, підтримують їх, заповнюють розриви, що існу­ють у формальних комунікаціях.

Одержувач повідомлення — особа (або група осіб), для якої пере­дається повідомлення.

Організаційні комунікації — це поняття, яке використовується для характеристики процесів комунікацій в межах організації, які відбува­ються в умовах ієрархії влади.

Перешкоди комунікації («шум») — це будь-яке втручання в процес комунікації, яке викривлює (спотворює) сутність або зміст повідом­лення.

Письмова комунікація — це такий метод обміну інформацією, який відбувається за допомогою графічних знаків (накази, листи, письмові звіти, розпорядження тощо).

Повідомлення — закодована за допомогою будь-яких символів і представлена у реально відчутній формі думка, призначена для переда­вання.

Семантичні бар'єри — це перешкоди ефективній комунікації, які полягають у різному тлумаченні змісту одного і того самого повідом­лення його відправником і одержувачем.

Стратегія «експозиції» (розкриття) - це стиль комунікації, який вимагає від відправника більшої відкритості та чесності у доведенні інформації до одержувача.

Стратегія „зворотного зв'язку” — це стиль комунікації, який ви­магає одночасно більшої відкритості і чесності у доведенні інформації і результативного сприйняття повідомлення з боку одержувача.

Усна комунікація — це метод обміну інформацією, який відбува­ється у формі безпосереднього спілкування відправника і одержувача повідомлення (промова, нарада, групова дискусія, телефонна розмова тощо).

Фільтрація інформації — свідоме маніпулювання інформацією з метою зробити її привабливішою для одержувача.

Формальні комунікації — це комунікації, які є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є части­ною комунікації, необхідної для забезпечення діяльності організації.

Автократичний стиль — це стиль управління, для якого харак­терні: високий ступінь централізації повноважень та структуризації роботи підлеглих; обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень, орієнтація на дотримання підлеглими численних правил та інструкцій.

Влада — це здатність впливати на поведінку інших людей.

Влада винагородження — це форма легітимної влади, яка виникає з уявлення про те, що керівник має можливість задовольнити потреби підлеглого шляхом винагородження результатів його діяльності.

Влада зв'язків — це форма особистої влади, яка виникає із сприй­няття послідовниками існування зв'язків лідера з впливовими особами як в організації, так і за її межами.

Влада інформації — це форма особистої влади, яка виникає завдяки доступу лідера до потрібної, важливої інформації і його вмінню вико­ристовувати її для впливу на послідовників.

Влада над ресурсами — це форма легітимної влади, яка виникає внаслідок права керівника контролювати, регулювати і розподіляти об­межені організаційні ресурси.

Влада примусу — це форма легітимної влади, яка виникає з уявлен­ня про те, що це керівник має можливість покарати підлеглого так, що завадить задоволенню його потреб.

Вплив — це така поведінка однієї особи чи групи осіб, яка вносить зміни в поведінку, відчуття, стосунки інших людей.

«Давати вказівки» — стиль лідерства в моделі П. Герсі і К. Бланшарда, при якому лідер вимушений виявити високу директивність і жорстко контролювати послідовників, допомагаючи їм у такий спосіб усунути невпевненість щодо виконання їх завдання.

«Делегування» — стиль лідерства в моделі П. Герсі і К. Бланшарда, якого лідер поєднує мінімальну орієнтацію як на виконання робочих завдань, так і на стосунки з підлеглими. Це дозволяє послідовникам, які здатні й бажають працювати, взяти на себе максимум відповідальності за виконання роботи.

Демократичний стиль — це стиль управління, для якого характе­рні: високий ступінь децентралізації повноважень, широке залучення підлеглих до прийняття рішень, добре налагоджені комунікації між ке­рівником і підлеглими.

Експертна влада — це форма особистої влади, яка виникає внаслі­док визнання послідовником того, що лідер володіє недосяжними для нього спеціальними знаннями, навичками, вмінням, досвідом.

Еталонна влада (влада прикладу, харизма) — це форма особистої влади, яка виникає внаслідок бажання послідовників бути схожими на лідера, який володіє надзвичайно привабливими для них особистими якостями, вміннями або іншими характеристиками.

Законна (легітимна) влада — це влада, яка випливає із статусу ке­рівника, його офіційної посади.

Залежність — це ситуація, в якій одна особа змушена діяти так, як того бажає друга.

«Залучення до участі» — стиль лідерства в моделі П.Герсі і К.Бланшарда, за якого лідер встановлює партнерські відносини з послідо­вниками, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень на своєму рівні з метою стимулювати бажання виконувати їх завдання.

«Колективне управління» — стиль лідерства в концепції Р. Блейка і Дж.Моутон, за якого в колективі формується атмосфера взаємної по­ваги і довіри, а досягнення цілей організації забезпечується зусиллями відданих загальній справі підлеглих.

Концепція типів управління Р. Блейка і Дж. Моутон — це одна з поведінкових концепцій лідерства, у якій на основі двох критеріїв (рі­вень турботи про людей і рівень турботи про виробництво) побудовано таблицю (решітку), в межах якої окреслені зони п'яти стилів лідерства: «нікчемне управління»; «управління позаміським клубом»; «режим підпорядкування керівникові»; «колективне управління»; «організацій­не управління».

Ліберальний (пасивний) стиль — це стиль, який характеризується мінімального участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі діяльності, приймати рішення й контролювати свою роботу.

Лідерство — це специфічний тип управлінської взаємодії, який ха­рактеризується здатністю однієї особи (лідера) ефективно поєднувати (сполучати) залежно від конкретної ситуації різні джерела влади для впливу на іншу особу або групу людей (послідовників) з метою спря­мування їх діяльності на досягнення спільних цілей. Отже, лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуаційних змінних.

Модель лідерства «шлях-мета» Гауса-Мітчелла ґрунтується на передбаченні, що між ефективним лідерством і рівнем мотиваційної сили очікувань послідовників існує прямий зв'язок. Отже, ефективний лідер — це той, хто допомагає послідовникам йти шляхом, який веде до бажаної мети, тобто пояснює підлеглим, як найкраще і найзручніше ви­конати завдання і завдяки цьому збільшити персональне винагоро­дження.

Модель ситуаційного лідерства П. Герсі й К. Бланшарда ґрунтується на передбаченні, що вибір керівником одного із чотирьох запро­понованих у моделі стилів лідерства («давати вказівки», «переконан­ня», «залучення до участі», «делегування») залежить від ступеня (стадії) «зрілості підлеглих».

Модель ситуаційного лідерства Ф. Фідлера пояснює вибір одного з двох запропонованих у моделі стилів лідерства (орієнтація на підлег­лих або орієнтація на роботу) та впливом таких трьох ситуаційних факто­рів: 1) стосунки лідер-послідовники; 2) структурованість завдання для підлеглих; 3) рівень посадових повноважень керівника.

«Нікчемне» або «злиденне» управління — стиль лідерства в конце­пції Р. Блейка і Дж. Моутон, за якого керівник прикладає мінімальні зу­силля для виконання своєї роботи, що необхідні тільки для того, щоб зберегти свою посаду в організації.

Опортунізм як стиль лідерства являє собою пристосовницьку (у контексті застосування будь-якого із стилів лідерства) поведінку керів­ника, спрямовану на досягнення його особистих інтересів (внесок в ус­піх організації на другому місці відносно особистої вигоди).

«Організаційне управління» — стиль лідерства в концепції Р. Блейка і Дж. Моутон, згідно з яким керівник прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси підлеглих, так і на вико­нання завдання. Керівник не вимагає багато від підлеглих, але й не потурає.

Особиста влада — це влада, яка виникає завдяки привабливості особистості індивіда (професіоналізм, ініціативність, чесність тощо).

Патерналізм як стиль лідерства являє собою поведінку показної «благодійності», «батьківського піклування» керівника про підлеглих, яка виявляється у заохоченні, підтримці й винагородженні підлеглих в обмін на їх слухняність та лояльність.

«Переконання» — стиль лідерства в моделі П. Герсі та К. Блан­шарда, за якого керівник однаковою мірою реалізує директивність і під­тримку підлеглих, які нездатні, але бажають працювати. Лідер допомагає послідовникам шляхом роз'яснення завдання і формування впевненості й можливості його виконання.

Поведінковий підхід до лідерства — це сукупність концепцій лі­дерства, яка ґрунтуються на передбаченні, що результативність лідерства визначається тим, як лідер поводить себе з послідовниками. Поведінкові концепції спрямовані на дослідження того, що і як роблять ефек­тивні лідери у взаєминах з послідовниками.

Посадові повноваження — це формально санкціоноване організа­цією право керівника впливати на поведінку підлеглих.

«Режим підпорядкування керівникові» — стиль лідерства в конце­пції Р. Блейка і Дж. Моутон, за якого керівник, орієнтований тільки на виконання робочих завдань, диктує підлеглим, що і як вони повинні робити шляхом реалізації наданих йому посадових повноважень і вста­новлення жорсткого контролю за їх діяльністю.

Ситуаційний підхід до лідерства — це сукупність концепцій лі­дерства, які стверджують, що стиль лідерства керівника має змінювати­ся залежно від ситуації. Концепції ситуаційного лідерства зосереджені на вивченні взаємодії різних ситуаційних факторів з метою з'ясування їх впливу на взаємини лідера і послідовників.

Стиль керування — манера поведінки керівника щодо його під­леглих.

Ступінь (стадія) «зрілості підлеглих» — це поняття, яке харак­теризує в моделі ситуаційного лідерства П. Герсі та К. Бланшарда рівень готовності підлеглих до виконання робочих завдань, складо­вими якого є «професійна зрілість» або спроможність працювати (знання, вміння, навички щодо конкретної роботи) і «психологічна зрілість» або бажання працювати (вмотивованість щодо виконання конкретної роботи).

Теорії особистих якостей лідера — це сукупність теорій лідерства, в основу яких покладено ідею, що всі кращі лідери мають сукупність певних, незмінних у часі особистих рис, які відрізняють їх від нелідерів (лідерами народжуються, а не стають). Фокус дослідження цих теорій — хто такі ефективні лідери.

Традиційна влада — це форма легітимної влади, яка виникає вна­слідок визнання підлеглим права керівника віддавати накази і свого обов'язку їм підкорятися.

«Управління позаміським клубом» — стиль лідерства в концеп­ції Р. Блейка і Дж. Моутон, за якого основну увагу керівник приділяє підтриманню в колективі атмосфери доброзичливості, комфортних умов, хай навіть і за рахунок погіршення показників виконання ро­боти.

«Фасадизм» (від слова фасад) як стиль лідерства являє собою пове­дінку імітації керівником зовнішнього благополуччя у підпорядковано­му йому підрозділі з метою приховання дійсного стану справ.

Шкала «найменш привабливого співробітника» — це запропо­нований Ф. Фідлером метод визначення поведінкових пріоритетів ке­рівника, який дозволяє з'ясувати його орієнтацію або на стосунки з підлеглими, або на виконання завдання шляхом опису керівником гі­потетичної особи підлеглого, з яким він менш за все бажав би працю­вати.

Гнучкість — здатність організації перерозподіляти ресурси з одно­го виду діяльності на інший з метою випуску нового продукту на запи­ти споживачів.

Ефект (у широкому розумінні) — це абсолютний показник, який характеризує результат будь-якої взаємодії або процесу.

Ефективність (у широкому розумінні) — це відносний показник, який характеризує співвідношення ефекту (результату) і витрат, що пов'язані з його досягненням.

Ефективність (з позиції рівневого підходу до оцінки) — це оптимальне співвідношення (сполучення) виробництва, якості, результативності, гнуч­кості, задоволеності, конкурентоспроможності та розвитку організації.

Ефективність групова — рівень виконання завдань групами пра­цівників або підрозділами організації.

Ефективність індивідуальна — рівень виконання завдань конкре­тними працівниками або членами організації.

Ефективність організаційна — рівень виконання завдань органі­зацією.

Ефективність організації — співвідношення «виходів» до введе­них факторів.

Ефективність управління організацією — це багатовимірне по­няття, яке характеризує ступінь успішності роботи організації у кон­тексті всіх аспектів її діяльності (виробничих, збутових, фінансових, соціальних, інноваційних тощо).

Задоволеність — рівень задоволення організацією потреб своїх працівників.

Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного (інтегрального) показника, який охоп­лює декілька часткових (безпосередньо неспівставних) показників ефе­ктивності управління.

Композиційна концепція ефективності управління — це кон­цепція, згідно з якою ефективність управління визначається ступенем впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому.

Конкурентоспроможність — становище організації в галузі, її здатність конкурувати у боротьбі за споживача.

Концепція ефективності управління на основі досягнення «ба­лансу інтересів» —- це концепція, згідно з якою діяльність організації спрямована на задоволення очікувань, сподівань і потреб (інтересів) усіх індивідуумів і груп,

які взаємодіють в організації та з організаці­єю, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення бала­нсу інтересів усіх зацікавлених у діяльності організації індивідуумів і груп.

Критерій ефективності — це мірило для визначення (оцінки) ефективності, яке характеризує сутнісний зміст ефективності й визначає принцип її вимірювання.

Продуктивність — здатність організації забезпечувати кількість та якість продукту відповідно до вимог зовнішнього середовища.

Продуктивність організації — це відносний показник, який харак­теризує співвідношення ринкової вартості «виходів» і «входів» в орга­нізацію.

Результативність управління — цільова спрямованість системи управління організацією на створення потрібних, корисних речей, здат­них задовольняти певні потреби, забезпечити досягнення кінцевих ре­зультатів, адекватних поставленим цілям.

Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки три рівні ефективності; 1) індивідуальний; 2) груповий; 3) організаційний та відповідні фактори, що на них впливають. Ефекти­вність управління при цьому формується як інтегрований результат ін­дивідуальної, групової та організаційної ефективності з урахуванням синергічного ефекту.

Розвиток — спосіб забезпечення ефективності, що полягає в інвес­туванні коштів у задоволення майбутнього попиту зовнішнього середо­вища.

Системна концепція ефективності управління — це концепція, згідно з якою на результати діяльності організації впливають як внут­рішні чинники, так і фактори зовнішнього середовища, а ефективність управління характеризує ступінь адаптації організації до свого зовніш­нього середовища.

Функціональна концепція ефективності управління — це конце­пція, згідно з якою управління розглядається з точки зору організації праці та функціонування управлінського персоналу, а ефективність управління характеризує зіставлення результатів та витрат самої систе­ми управління.

Цільова концепція ефективності управління — це концепція, згі­дно з якою діяльність організації спрямована на досягнення певних ці­лей, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення поста­влених цілей. Часовий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки коротко-, середньо- та довгострокові періоди, для кож­ного з яких можна визначити специфічні критерії оцінки ефективності управління.

Якість — задоволення запитів споживачів стосовно функціонуван­ня виробів чи надання послуг.

Рекомендована література

1. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

2. Бартон, Томас, Шеккир, Уильям, Уокер, Рол. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься.: Пер.с анг.-М.: Изд.дом. «Вильямс», 2003.-208с.

3. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Контуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с.

4. Боуэм К. Основы стратегического менеджмента.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, 398 с.

5. Виханский О.С., Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд. перераб. и доп. –М.: Экономист, 2006. -296 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник- 3-е изд., перераб й доп.- М.: Банки й биржи.ЮНИТИ, 1997. - 435с.

7. Гірняк О.М., Лазоновський П.П. Менеджмент: теоретичні основі і практикум: Навчальний посібник для студентів виших навчальних закладів освіти. – К.: «Магнолія плюс», Львів: «новий світ -2000», 2003. – 336 с.

8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. Ред. В. Яцура, Д. Одесневич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.

9. Деловое планирование./ Под.ред. Попова В.М. - Москва, Финанси и статистика, 1997. – 398 с.

10. Завадський Й. С. Менеджмент: Management/ - Т. 1. – Вид. 2-е. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. – 542 с.

11. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: Учебник. – К.:Каравелла, 2005 – 496с.

12.Мартиненко М.М., Основи менеджменту: Підручник. - К.:Каравела, 2005 – 496с.

13.Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П. й др. - М: ИНФРА-М, 1995. - 432.

14. Мескон МХ, Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер. с анг. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

15. Ковалев А.И. Управление реструктуризацией предприятия. Киев: АВРИО, 2006. – 368с.

16. Кузьмін О.Е., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: „Академвидав”, 2003. – 416с.

17. Немцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2001, - 392 с.

18. Основи менеджмента. Учебное пособие для вузов / Под. ред. А.А. Радугина.-М.: Центр, 1997. – 356 с.

19. Пушкар Р.М Тарнавська Н.П., Менеджмент: теорія та практика: Підручник.- 2-ге вид., перероб. І доп. - Тернопіль: Карт-бланш, 2003. – 490 с.

20. Редькін О.С., Реген В., Хрущ Н.А., Сучасні стратегії та технології корпоративного управління/ О.С. Редькін,.Реген, Н.А. Хрущ: Нац. Академія зв’язку ім. О.С. Попова. – Одеса: „Евен” 2004.-216с.

21. Робинс, Стивен, П., Коулер, Мери. Менеджмент, 6-ое издание.: Пер. с англ. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 880 с.

22. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент: Навч.-метод.посіб. для сам ост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2005. – 225 с.

23. Стадник В.В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с.

24. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів.- Тернопіль: Карт-бланш, 1997, е. 11-30,58-86.

25. Упраление организацией: Учебник / Под ред. А. Поршнева, 3. Румянцевой, Н. Саломатана- 2-е изд., перераб. й доп.- М.: ИНФРА-М, 1998. - 456 с.

26. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003, - 608 с.

27. Хміль Ф.І. Практикум з менеджменту організацій: Навчальний посібник. – Львів: „Магнолія плюс”, 2004. – 333 с.

28. ШегдаА.В. Основи менеджмента: учебное пособие.- К.: Товариство "Знання", КОО, 1998, с. 13-25.

Формальні повноваження, які отримують менеджери в організації, визначають їх статус, який в свою чергу визначає характер стосунків даного менеджера з його начальниками, менеджерами рівного рангу та його підлеглими. Такі взаємини надають менеджеру можливість отримувати інформацію, необхідну для прийняття рішень. За цією логікою Г.Мінцберг визначив десять основних ролей (згрупованих у три категорії), які виконують менеджери в організації. Кожна роль передбачає здійснення певних видів діяльності, які у сукупності забезпечують реалізацію чотирьох основних функцій управління.
Десять ролей менеджерів
Категорія	Роль	Види діяльності
1. Міжособистісні ролі	1.1. Головний керівник	Проведення церемоніальних і символічних заходів, підписання юридичних документів
	1.2. Лідер	Керівництво і мотивація підлеглих, навчання, консультування, комунікації з підлеглими
	1.3. Сполучна ланка	Підтримання інформаційних зв’язків як усередині організації, так і за її межами, листування, телефонні розмови, зустрічі
2. Інформаційні ролі	2.1. Той, хто приймає інформацію	Пошук і отримання інформації, перегляд періодичних видань, звітів, особисті контакти
	2.2. Той, хто розподіляє інформацію	Передавання інформації іншим членам організації, звітів, телефонні дзвінки, контакти з підлеглими
	2.3. Представник	Інформування зовнішніх суб’єктів, промови, звіти, записки
3. Ролі, пов’язані з прийманням рішень	3.1. Підприємець	Ініціювання нових проектів, пошук нових ідей та їх реалізація
	3.2. Той, хто усуває порушення	Врегулювання суперечок та інших проблем, розв’язання конфліктів поміж підлеглими, адаптація до змін у середовищі
	3.3. Той, хто розподіляє ресурси	Рішення щодо виділення ресурсів, складання графіків, бюджетів, визначення пріоритетів
	3.4. Той, хто проводить переговори	Участь у переговорах з профспілками щодо контрактів, оплати праці, закупівель, бюджетів, представництво інтересів свого підрозділу

Рис. 1.1. Ролі менеджера в організації

Додаток А1

Рис. Риси, необхідні менеджеру

Додаток А 3

Перспективна модель менеджера

Додаток Б 1

Дата добавления: 2014-01-04