КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Стратегические и тактические планы, регулирование и контроль в системе менеджмента
Лекция № 8 Методология и логика планирования. В методологии планирования обычно выделяют три составляющих: 1. Теория и методология философии - главный 2.Система общенаучных методов: анализ и синтез, 3.Локальная система методологии: принципы, способы Следует особо отметить, что в локальной системе методологии планирования решающая роль принадлежит программно-целевому подходу, который определяет логику и технологию планирования и направляет всю деятельность, связанную с разработкой и реализацией планов. В соответствии с программно-целевым подходом содержание логики планирования раскрывает ее структурные элементы: 1. Определение на основе прогнозирования потребности общества в продукции (или услугах) предприятия. 2. Анализ исходного состояния предприятия к началу планового периода. Этот этап завершается обычно SWOT-АНАЛИЗОМ. 3. Определение целей развития и разворачивание их в систему. Формирование программы и построение дерева целей. 4. Выявление объема и структуры ресурсов, необходимых 5. Обеспечение сбалансированности потребностей и ресурсов, составление плана действий с выделением этапов его реализации, подлежащих контролю. 6. Обеспечение выполнения плановых заданий. 7. Контроль за выполнением и возможная корректировка плановых заданий по его результатам. Методология планирования в значительной мере определяет его логику. Содержание логики планирования раскрывает ее структурные элементы, которые можно представить следующим образом: - определение потребностей общества в продукции (или услугах) объекта планирования; - оценка внутренней и внешней среды; - постановка целей; -определение необходимых ресурсов для обеспечения результатов деятельности объекта планирования; - обеспечение сбалансированности потребностей и ресурсов. Показатели планов. Прежде всего, задания и цели любого плана принимают форму определенных показателей. Показатели плана — это форма выражения конкретного задания, содержащегося в управленческом решении. Показатели, используемые в планировании подразделяются на утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные (см. рис.3): Утверждаемые — это показатели, по которым устанавливаются задания в плане. Они имеют директивный характер и поэтому обязательны для исполнения. Расчетные — это показатели, которые используются для обоснования утвержденного показателя; задания по этим показателям не устанавливаются в плане, они имеют вспомогательный характер. Натуральные — это показатели, определяемые в натуральном выражении (тонны, кубометры, штуки). Используются для планирования деятельности предприятия, выпускающего однородную продукцию. Стоимостные — это показатели, которые определяются только в денежном выражении, что позволяет, с одной стороны, выразить все элементы плана в единой системе (деньгах) и увязать их между собой, с другой спланировать деятельность предприятия, производящего широкий ассортимент товаров Абсолютные — это показатели, определяемые в абсолютном выражении, например, общий фонд заработной платы на планируемый период. Относительные — это показатели, которые измеряются в относительных величинах (проценты, коэффициенты, удельный вес), к примеру, доля фирмы на рынке, рентабельность деятельности организации. Количественные делятся на: объемные и сетевые; Объемные — это объем реализованной продукции, объем розничного товарооборота. Сетевые — широко используются в территориальном планировании (сеть школ, больниц, аптек и т.п.). Качественные — это показатели, позволяющие определить качество выпускаемой продукции, а также' оценить качество и эффективность работы предприятия. Для оценки качества выпуска продукции используются принятые стандарты и кондиции, которые выпускают в качестве эталонов. Важнейшим показателем качестве работы фирмы в условиях рынка является рентабельность. К системе показателей, используемых в планировании, предъявляется ряд требований: - она должна отражать основные цели плана, его замысел и задачи; - показатели планов должны быть согласованы между - показатели плана, учета и статистики должны иметь методологическое единство и быть сопоставимыми, что позволит осуществлять контроль за выполнением плановых заданий. Между показателями, используемыми в планировании, существуют тесные взаимосвязи. Для обоснования и увязки плановых показателей используются различные методы планирования. Методы планирования. Методы планирования - это конкретные приемы и способы, которые используются для обоснования и увязки плановых показателей. Наибольшее распространение в планировании получили балансовый, нормативный, экономико-математический и аналитический методы. Основным методом координации и увязки плановых показателей является балансовый метод. Сущность этого метода заключается в обеспечении пропорциональности между потребностями и ресурсами с помощью системы балансов. При этом отдельный баланс представляет собой обычно экономическую таблицу, в которой четко определены два раздела: «Ресурсы» и «Распределение». Материальные балансы используются для установления натурально-вещественных пропорций, при помощи трудовых балансов планируются пропорции в распределении трудовых ресурсов, а стоимостные балансы применяются для формирования финансовых пропорций. Для обеспечения наиболее рационального использования ресурсов в планировании широко используются различные нормы и нормативы. При этом сами понятия «норма» и «норматив» по экономическому содержанию неидентичны. Норма — это обычно предельная, максимально допустимая величина расхода ресурсов на определенные планом цели, например, норма товарных запасов на предприятиях торговли. Норматив — обычно относительная величина, характеризующая количественную меру связи между показателями. Например, ставки налога на прибыль (или на добавленную стоимость), уровень рентабельности и т.п. На различных уровнях планирования применяются аналитические расчеты. Они выполняются в определенной последовательности. Логика анализа предполагает расщепление изучаемого объекта на составные части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее существенных элементов взаимосвязей, определяющих состояние объекта в целом, синтез наблюдений и подготовку рекомендаций по улучшению функционирования объекта. Балансовый, нормативный и аналитический методы управления обычно тесно связаны между собой. Например, плановые балансовые расчеты обосновываются нормами и нормативами и базируются на аналитических расчетах. Принципы планирования. Общими для всех планов являются и принципы планирования, к которым обычно относят общие правила, соблюдаемые в планировании. К числу таких правил можно отнести следующие: 1) привлечение максимального числа сотрудников организации к планированию, начиная с самых ранних этапов работы над планом; 2) непрерывность планирования, обусловленная характером хозяйственной деятельности организации; 3) реальность, т.е. выполнимость плановых заданий и показателей; 4) гибкость, т.е. адекватная реакция организации на изменение внешней среды; 5) интеграция и дифференциация плановых заданий и показателей; 6) обеспеченность плановых заданий необходимыми ресурсами; 7) директивность, т.е. обязательность плановых заданий и показателей для исполнителей. Стратегическое планирование. Стратегическое планирование является наиболее распространенной формой стратегического управления. Поэтому прежде чем приступить к рассмотрению стратегического планирования, определим необходимость и сущность стратегического управления. Стратегическое управление — это управление, которое опирается на человеческий потенциал фирмы и ориентирует деятельность организации на максимальное удовлетворение запросов потребителей путем проведения своевременных изменений в организации, получения конкурентных преимуществ и обеспечения адекватной реакции фирмы на изменения внешней среды. Стратегическое планирование принято рассматривать как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов (см. рис.6), важнейшими из которых являются: —оценка основных факторов внутренней и внешней среды; —формирование целей; —оценка известных стратегий в бизнесе; —выбор стратегии и разработка стратегического плана; —реализация стратегического плана; —среднесрочное планирование; —краткосрочное планирование; —реализация планов; —оценка стратегии (корректировка планов). Стратегические планы могут различаться в зависимости от ориентации идей планирования на прошлое, настоящее или будущее. По этому признаку различают четыре типа плакирования: реактивное (ориентированное только на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (устремленное в будущее) и интерактивное (целенаправленно проектирующее будущее). Реактивное планирование предполагает постановку целей главным образом на основе анализа предпланового периода. При этом предполагается, что ситуация, сложившаяся в прошлом, будет автоматически перенесена в будущее. Главная задача такого планирования — найти в прошлом причину проблемы и устранить ее. К достоинствам реактивного планирования можно отнести: постоянное обращение к прошлому опыту, сильное ощущение преемственности, сохранение традиций, создающее чувство уверенности в будущем у персонала предприятия. Недостатками этого планирования являются: —отсутствие синергетизма; —абстрагирование от будущих изменений; —отказ от партисипативности (т.е. планирование становится Инактивное планирование воспринимает существующие условия как приемлемые и формирует цели исходя из сложившейся ситуации, не считая нужным возвращаться в прошлое. Позитивной стороной инактивного планирования являются постепенные и осмотрительные действия, которые не приводят, как правило, к катастрофическим последствиям. Негативные стороны такого планирования — неспособность приспособиться к изменениям в плановом периоде и слабое использование творческого потенциала работников. Тактическое планирование и бизнес-план. Тактические планы разрабатываются и осуществляются для реализации стратегических планов. Если стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться предприятие (организация), то тактическое планирование акцентирует внимание на том, как предприятие (организация) может добиться желаемого результата. Тактические планы базируются обычно на добротной конкретной информации. Решения в тактических планах в меньшей степени подвержены риску, поскольку они касаются главным образом внутренних проблем фирмы. Показатели тактических планов отражают обычно определенные цифры и предельно конкретны. Тактическое плакирование сосредоточено на средних и низших уровнях управления и тяготеет к уровням конкретных подразделений. Тактические планы имеют обычно краткосрочный (до года) и среднесрочный (до трех лет) периоды, т.е. создаются и реализуются на низших и средних уровнях управления. Таким образом, весь процесс планирования можно представить в виде цепи взаимосвязанных этапов: 1-й этап. Оценка предприятием (организацией) внутренней и внешней среды и формирование стратегических целей. 2-й этап. Оценка и анализ стратегических альтернатив развития предприятия (организации). 3-й этап. Выбор стратегии. 4-й этап. Разработка стратегического плана. 5-й этап. Разработка среднесрочных планов. 6-й этап. Краткосрочное планирование. 7-й этап. Проверка результатов, их сопоставление с поставленными задачами, корректировка. Для увязки стратегических и тактических целей организации разрабатываются среднесрочные планы, к числу которых относится бизнес-план, который является основой внутрифирменного планирования. Бизнес-план — это документ, в котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются основные способы решения этих проблем. В зависимости от конкретного характера и условий предстоящей деятельности — объема производства, вида продукции (услуги), ее новизны и т.п. состав и структура бизнес-плана могут существенно различаться, но содержательная сторона должна быть одной и той же. Традиционный бизнес-план, составленный на уровне промышленного предприятия, включает следующие разделы: резюме, история бизнеса, описание продуктов (услуг), анализ положения дел в отрасли, план производства, план маркетинга, организационный план, финансовый план. На крупных предприятиях выделяются еще и план исследований и разработок, а также оценка и страхование риска. Бизнес-план позволяет не только увязать стратегию и тактику организации (предприятия) и осуществить намеченные цели, он также дает возможность оценить новые проекты и привлечь инвесторов к их финансированию. Сущность и задачи контроля. Одной из основных функций управления и необходимым элементом планирования является контроль. Управленческий контроль принято рассматривать как процесс проверки и регулирования функционирования организации на основе сопоставления поставленных задач и полученных результатов. Как уже отмечалось выше, различаются три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Все они направлены на решение следующих задач: - своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде организации факторы, которые могут помешать организации в осуществлении ее планов и достижении целей, и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы; - обеспечить сопоставление поставленных целей и полученных - дать информацию для оценки деятельности организации за Для оптимального решения всех этих задач контроль должен соответствовать ряду требований. Контроль должен быть: - систематическим, т.е. он должен проводиться не от случая к - комплексным, т.е. охватывать не одни или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации); - действенным, т.е. выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться; - гласным, т.е. результаты контроля должны быть известны исполнителям; - экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны Основными объектами внутриорганизационного контроля обычно являются производственный, технический и кадровый потенциал организации (предприятия) и финансовое состояние, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых задании, показатели использования ресурсов и экономической эффективности деятельности фирмы. Контроль как процесс и его этапы. Исходя из определения контроля как процесса, его содержание следует рассматривать как систему взаимосвязанных этапов. На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения кон-тролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения — это самый трудный и дорогостоящий компонент контроля, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля. На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от планирования, так как осуществление такого сравнения во многом зависит от качества заданных стандартов и показателей. Если эти стандарты и показатели измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко. Заключительный этап процесса контроля — проведение корректировки деятельности предприятия (организации) по результатам Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах: 1. Сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами, и наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo. 2. Изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по выпуску объема продукции, причины выпуска некачественной продукции и т.п. 3. Трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля. Например, торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот показатель, т.е. изменить стандарт. В настоящее время широкое распространение за рубежом получает управление по отклонениям. Суть его в том, что цели организации (предприятия), содержащиеся в планах, получают отражение в системе норм и нормативов, подлежащих контролю. Отклонения от этих норм и нормативов, выявленные в результате контроля, становятся основой для принятия решений. При этом если отклонения от норм и нормативов незначительны, то коррективы в работу организации (предприятия) обычно не вносятся. Если же отклонения серьезны, то они вызывают пристальное внимание и после соответствующего изучения и анализа причин отклонения руководство принимает определенное решение. Таким образом, менеджер может делегировать ряд своих полномочий исполнителям и наблюдать за их действиями, вмешиваясь лишь в критических ситуациях. Такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, с другой - открывается простор для самостоятельности и творчества подчиненных. Однако управление по отклонениям имеет рад недостатков. Прежде всего, оно культивирует формализованный подход к управлению у администрации и персонала. Кроме того, управление по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений, что приводит к бюрократизации управления. И, наконец, игнорирование незначительных на первый взгляд отклонений может иметь весьма неблагоприятные последствия в будущем.
Лекция № 9
Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 682; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |