Распределение малых предприятий РФ по отраслям экономики на 1 января 2004 г

Критерии группировки предприятий по размерам, разработанные и используемые Европейским союзом

Класс предприятия	Численность занятых, человек
Малое Среднее	менее 50 50 - 250

В табл. приведены данные Госкомстата РФ о количестве малых предприятий Российской Федерации и распределении их по отраслям экономики.

Таблица

Наименование отраслей экономики	Количество предприятий. тыс. ед.	В % к об­щей чис­ленности
Промышленность	118,7	13,3
Строительство	116,8	13,1
Сельское хозяйство	17,8	2,0
Транспорт	21,8	2,5
Торговля и общественное питание	418,5	47,0
Общая коммерческая деятельность по обеспе­чению функционирования рынка	38,5	4,3
Здравоохранение, физическая культура, соци­альное обеспечение	19,2	2,2
Наука и научное обслуживание	28,5	3,2
Информационно-вычислительное обслуживание	9,8	1,1
Образование	6,0	0,7
Культура и искусство	8,4	0,9
Финансы, кредит, страхование	9,6	1,1
Другие отрасли	76,8	8,6
Всего	890,4	100,0

Размеры средних предприятий по критерию численности за­нятых определяются в интервале от 100 до 300, крупных - от 300 (а в некоторых отраслях - от 500) и выше. Именно последним при­надлежит ведущая роль в современной экономике, хотя их число относительно невелико.

По масштабам деятельности организации подразделяются на транснациональные, национальные, региональные, локальные, городские, районные и др.

Кроме того, организации можно подразделять по видам деятельности, по уровням развития и т.д.

4.2 Организация и социальная среда, соотношение прагматических целей организации и проблем социума.

Функционирование и развитие каждой организации осуще­ствляется в среде (внутренней и внешней). Любое действие орга­низации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени - есть результат действия ее внутренних факто­ров и воздействий внешней среды.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает не­обходимого функционирования организации.

При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.

Внутренняя среда организации представляет собой орга­ничное сочетание следующих составляющих:

- структура;

- внутриорганизационные процессы;

- технология;

- кадры;

- организационная культура.

Структура организации отражает сложившееся в органи­зации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения ко­нечного продукта, создаваемого организацией, является предме­том самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществле­ния их наиболее эффективного использования. В последнее вре­мя в связи с появлением все более передовых технологий соот­ветствующие задачи менеджмента становятся достаточно слож­ными и значимыми, так как их решение может привести к серьез­ным и весьма положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее орга­низационную структуру, демотивировать работников.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу это­го люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один».

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих состав­ляющих:

• философия, задающая смысл существования организа­ции и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

• преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к
средствам достижения этих целей;

• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся
в том, какая существует атмосфера в организации и как члены
организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в ор­ганизации определенных церемоний, в использовании опреде­ленных выражений, знаков и т.п.

Носителями организационной культуры являются сотруд­ники организации, а вырабатывается и формируется она в значи­тельной мере менеджментом и, в частности, высшим руковод­ством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения це­лей, особенно если для этого потребуется проведение изменений.

Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития орга­низационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого коли­чества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависи­мости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процес­сов, которые охватывают деятельность любой организации и ко­торые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются:

• производство,

• маркетинг,

• финансы,

• работа с кадрами,

• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации, формирует и изменя­ет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации.

Организация в условиях рыночных отношений является от­крытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее средой в различных аспектах - информационном, веществен­ном и т.д.

Внешняя среда является источником, питающим органи­зацию ресурсами. При этом организация, в свою очередь, в каче­стве компенсации за это должна отдавать результаты своей дея­тельности во внешнюю среду. Таким образом, организация нахо­дится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодей­ствие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельность организации, внутренний по­тенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т.е. спо­собность устранять возникающие отклонения и достигать по­ставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воз­действий.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций, в то же время они в значительной мере релевантны по отношению к операциям организаций. Их можно разделить на две основные группы.

Первую составляют факторы общего внешнего окружения организаций, которые отражают состояние общества, экономики, природной среды и не связаны непосредственно с конкретной организацией.

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, регулирующие органы и т.д. Многие из этих факторов имеют вероятностный характер и в оп­ределенной мере зависят от организаций. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на организации, независимо от их желания, это государственные и местные органы регулирования и криминальные структуры.

Влияние факторов внешней среды на деятельность органи­заций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем ука­занные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других.

В настоящее время российские организации (предприятия) испытывают влияние целого ряда неблагоприятных внешних факторов, повысилась неопределенность и ускорились изменения в окружающей среде. Так, данные опроса руководителей органи­заций промышленности России, проведенного в I квартале 2002 г. Центром экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, показали, что основными факторами, препятствующими нор­мальной работе этих организаций и ограничивающими их разви­тие, являются: недостаток денежных средств - 58% предприятий, недостаточный спрос на внутреннем рынке - 54%, высокий уро­вень налогообложения - 45% предприятий, неплатежеспособ­ность заказчиков - 44%, общая экономическая и политическая нестабильность - 27%, а также высокая конкуренция со стороны отечественных предприятий - 31%.

Существенное препятствие нормальной работе организа­ций - хозяйствующих субъектов создают также недостаточный объем деловой информации, хроническая асимметричность ин­формационного пространства, что крайне затрудняет формирова­ние сделок на закупку и поставку товаров, повышает хозяйственный риск и требует применения в деловых отношениях не столь­ко жесткости и однозначности, сколько взаимного «компромис­са», гибкости и многовариантности.

Современная организация должна быть в состоянии эффек­тивно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение по­ставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего его верхний уровень, должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с окружающей средой, снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением должно осуще­ствляться как путем воздействия на процессы внутри организа­ции, так и на окружающую среду. Стратегия взаимодействия ор­ганизации с внешней средой должна стоять во главе угла по­строения всех процессов управления организацией.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления орга­низацией: механистический и органический.

Механистический тип управления организацией характери­зует следующее:

• четко определенные и устойчивые задачи;

• негибкая структура;

• сопротивление изменениям;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций, содержащий преимуще­ственно распоряжения, инструкции и принятые руководством
решения.

Для органического типа управления организацией харак­терны:

• динамичные задачи;

• гибкая структура;

• готовность к изменениям;

• власть базируется на знании и опыте;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций, содержащих информацию и советы.

Каждый из данных типов имеет определенные преимуще­ства. Соответственно, каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окруже­ния и уровня неопределенности. Если окружение динамично, ес­ли высок уровень неопределенности, более эффективным являет­ся органический тип управления организацией. Если же окруже­ние стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управ­ления.

4.3 Структуризация деятельности организаций. Типы организационных структур

Важнейшей характеристикой организации является разде­ление труда. Даже если два человека работают вместе для дости­жения одной цели, они должны распределить работу между со­бой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные за­дания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоя­тельно, т. е. дает большую производительность труда. В неболь­ших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается. Так, владельцы небольших предприятий общест­венного питания, являющиеся одновременно и управляющими, могут и готовить пищу, и обслуживать посетителей.

В крупных и средних организациях горизонтальное разде­ление прослеживается достаточно четко. Оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфические задания и добивающихся конкретных целей. Их называют отде­лами, службами, секторами и т.д. Как и организация, частью ко­торой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых должна координироваться для дос­тижения общих целей. Для этого служит вертикальное разделе­ние труда, при котором руководитель одного подразделения ко­ординирует работу руководителей других подразделений, кото­рые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.

Итак, в организации существуют две внутренне органич­ные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. гори­зонтальное разделение, вторая - работа по координации дейст­вий, т.е. вертикальное разделение. Эта деятельность по коорди­нации действий и составляет сущность управления.

Процесс развития организации, структуризация ее деятель­ности, состоит из шести стадий.

/ стадия. Объем управленческих работ небольшой: управ­ляющим является тот же работник, который выполняет производ­ственные (коммерческие) функции.

// стадия. Для выполнения объема управленческой работы требуется выделение специального работника, освобожденного от производственных (коммерческих) функций (мастер, заве­дующий секцией).

/// стадия. Объем работы по управлению возрастает на­столько, что появляется необходимость в координации деятель­ности управленческих работников, т.е. возникает линейная ие­рархия (начальник цеха).

IV стадия. В связи с дальнейшим ростом объема управленческой работы требуется специализация управленческих работников по выполнению отдельных функций: появляются специалисты - плановики, контролеры и т.д.

V стадия. Объем управленческой работы и число работников, занятых этой работой, увеличиваются, поэтому возникает
необходимость в координации их действий (председатель ревизионной комиссии).

VI стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной
иерархий под общим руководством, которое становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Эти стадии имеют определенное организационное оформ­ление в виде разных организационных структур, должностей и подразделений.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет со­став и систему подчинения в общей иерархии управления органи­зацией (предприятием).

Функции и структура управления находятся в диалектиче­ском единстве. При создании новой организации функции явля­ются основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответст­венности). При совершенствовании или диверсификации произ­водства и управления основой является структура, которая опре­деляет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т.е. сохраняются ключевые подразделения и должности.

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:

• характером деятельности организации и ее особенно­стями (состав производимой или реализуемой продукции, технология, техническая оснащенность);

• размерами (объемами) производственной или коммерческой деятельности организации;

• соответствием структуры аппарата управления иерархической структуре основной деятельности (производство, коммерция);

• формой организации управления;

• соотношением между централизованной и децентрали­зованной формами управления организацией;

• соотношением между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону);

• уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников;

• уровнем технологических процессов в организации;

• организацией снабжения и сбыта продукции;

• масштабом и формами осуществления заграничной деятельности.

При формировании организационной структуры организа­ции следует соблюдать следующие требования к ней:

• процесс изготовления или реализации продукции, как
результат функционирования структуры управления, должен со­ответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

• организационная структура должна способствовать планомерному развитию организации;

• количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации, то же - количество горизонтальных связей между компонентами одного уровня. Горизонтальные свя­зи позволяют реализовывать неформальные отношения, способствуют передаче знаний и навыков, обеспечивают координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целей системы. Уменьшение количества связей ведет к повышению устой­чивости и оперативности функционирования системы;

• организационная структура должна быть гибкой, с наи­меньшим количеством жестких связей, способной быстро пере­налаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг и т.п. Мобильность системы является одним из условий быстрого приспособления ее к требованиям рынка;

• организационная структура должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организа­ции, автоматизировать процессы производства и управления;

• организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта;

• коммуникации между элементами системы, а также между системой и окружающей средой должны быть четкими;

• организационная структура должна обеспечивать высо­кое качество производимых товаров или реализуемых услуг;

• организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования организации.

При формировании организационной структуры следует учитывать также масштаб управляемости, т.е. соотношение меж­ду управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления. Управляющая способность органа управле­ния должна соответствовать сложности объекта управления.

Управляемость можно нормировать. В нормах управляемо­сти устанавливается число работников, подразделений, которое может быть подчинено одному руководителю или органу управ­ления при условии обеспечения эффективного управления. Неко­торые специалисты рекомендуют величину нормы управляемо­сти, считая, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. Как установили психологи, это свя­зано с особенностями работы головного мозга. О том, что число «7» имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, свидетельствует и анализ фольклора многих народов.

Вместе с тем, это число может являться лишь усредненной нормой управляемости. К тому же в современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (см. табл.).

Таблица

Дата добавления: 2014-01-04