Введение. Исследование и формирование количественных целей является наиболее важным для управления организацией

Исследование и формирование количественных целей является наиболее важным для управления организацией, так как количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели.

Подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения "дерева" целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице. Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

16. Совершенствование организационной технологии.
Когда возникает потребность в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры?
• Быстрый рост;
• Изменение рыночных условий деятельности, вызовы внешней среды;
• Новые стратегические направления;
• Необходимость снижения издержек;
• Смена собственников;
• Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента;
• Слияния, поглощения, разделение;
• Несколько причин одновременно.
Возможные результаты совершенствования (оптимизации) организационной структуры для заказчика в зависимости от целей проекта:
• Оптимизация организационной структуры исходя из целей проекта, результатов анализа, стратегии развития;
• Рекомендации по структуризации фаз процесса управления основными функциями предприятия;
• Положение об организационно - функциональной структуре, Положения о подразделениях, Органиграммы, описывающие схемы фактической организации управления предприятием;
• Механизмы и методики централизации/децентрализации управления, формализация взаимоотношений бизнес-единиц с управленческим центром компании, основанных на децентрализации управления и мотивации руководителей без потери контроля бизнеса;
• Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов;
• Повышение оперативности реализации управленческих решений, большая эффективность труда менеджеров за счет четкого порядка и организации структуры управления;
• Фазовый переход организационной структуры из состояния "отстающей" в состояние, соответствующее фазе развития предприятия (устранение кризиса лидерства, кризиса автономии).
Возможное содержание работ по совершенствованию организационной структуры:
1. Диагностика организационно - функциональной структуры компании. На данном этапе используются результаты Управленческого аудита;
2. Определяются цели, задачи оптимизации организационно - функциональной структуры, состав требований к новой структуре;
3. Разработка оптимизированной оргструктуры, редакция и написание Положений, органиграмм;
4. Инжиниринг, формализация управленческих процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;
5. Выделение бизнес–единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

17.. Понятие системы управления как объекта исследования.
Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры. Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений. Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы.
Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования. Исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции. Прежде всего, необходимо отметить, что концепция «системы» используется как средство для изучения характеристик объекта управления. Ценность этой концепции заключается в том, что она способствует более глубокому пониманию характеристик изучаемой системы и процесса функционирования организации как системы.
Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, действия которых направлены на единую цель. Любая организация – это очень сложная система. Сложные системы – это системы, воспринимающие информацию от внешней среды и определенным образом реагирующая на эту информацию. Могут обладать свойством воспроизводства. Например, коралловые рифы. НО, поведение предсказуемо. Очень сложные системы – обладают интеллектом. Их действие практически не предсказуемо и имеет огромное количество альтернатив.
Система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например).
В настоящее время можно выделить, по крайней мере, пять типов системных представлений: микроскопическое, функциональное, макроскопическое, иерархическое и процессуальное.
Микроскопическое представление системы основано на понимании ее как множества наблюдаемых и неделимых величин (элементов). В принципе абсолютно неделимых элементов нет, однако в каждом конкретном случае проектирования системы элемент принимается неделимым. Структура системы фиксирует расположение выбранных элементов и их связи.
Под функциональным представлением системы понимается совокупность действий (функций), которые необходимо выполнять для реализации целей функционирования системы.
Макроскопическое представление характеризует систему как единое целое, находящееся в «системном окружении» (среде). Это означает, что реальная система не может существовать вне системного окружения (среды), а окружающая среда представляет собой ту систему, в рамках которой выбраны интересующие нас объекты. Следовательно, система может быть представлена множеством внешних связей со средой.
Иерархическое представление основано на понятии «подсистема» и рассматривает всю систему как совокупность подсистем, связанных иерархически.
Процессуальное представление характеризует состояние системы во времени.
Следовательно, система управления как объект исследования обладает следующими признаками: состоит из множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей; система — это единое и неразрывное целое, являющееся целостной системой для нижестоящих иерархических уровней, имеются фиксированные связи системы с внешней средой.
Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем:
• детерминированность элементов системы (действие одного элемента системы (отдела организации, например) сказывается на других элементах системы;
• динамичность системы (способность под воздействием внешней среды и внутренних возмущений оставаться некоторое время неизменном качественном состоянии);
• наличие в системе управляющего параметра (элемента) - например, руководитель организации;
• наличие в системе контролирующего параметра – элемент системы постоянно контролирующий состояние, но не оказывающий управляющего воздействия;
• наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.

18. Метод «Дельфи», этапы его проведения.
Методы типа «Дельфи» (один из экспертных методов) Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи»-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев». Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи»-метода — использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов. В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при полу-чении обобщенных результатов оценок. В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем — морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с «разверткой» проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники. Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д.

19. Сетевые методы планирования и управления, понятие, назначение.
Основой сетевого планирования является информационная динамическая сетевая модель, в которой весь комплекс расчленяется на отдельные, четко определенные операции (работы), располагаемые в строгой технологической последовательности их выполнения. При анализе сетевой модели производится количественная, временная и стоимостная оценка выполняемых работ. Параметры задаются для каждой входящей в сеть работы их исполнителем на основе нормативных данных либо своего производственного опыта.
Широкое распространение получили:
• сетевые модели построения в терминах событий (кружки), при этом события определяют результаты определенной выполненной работы, а дуги (стрелки) между ними определяют взаимосвязи работ;
• сетевые модели, построенные в терминах работ и событий, при этом стрелками изображаются вы -
полняемые работы, а кружками — события (результаты выполненных работ);
• сетевые модели, построенные в терминах работ, при этом работа изображается кружком, под ра ботой понимается процесс составления одного документа.
Указанные три разновидности сетевых моделей по-разному отражают содержание управленческой
деятельности.
Модели сетевого планирования и управления (СПУ) характеризуются следующим:
• системным подходом при создании новых или модернизации уже сложившихся систем управления. При таком подходе разработка рассматривается как единый непрерывный процесс взаимосвязанных операций, направленных на достижение единой цели;
• возможностью алгоритмизировать расчет основных параметров сети (продолжительность, трудоемкость, стоимость и др.);
• большей по сравнению с другими моделями унифицированностью и, как следствием этого, значительно меньшими затратами на разработку и внедрение.
Весь процесс создания системы СПУ можно условно разбить на три стадии.
1) стадия обследования: результаты обследования оформляются в виде сетевых графиков;
2) расчет и анализ сетевых графиков;
3) стадия оперативного управления.
На первой стадии выполняются следующие работы:
• составление структурных схем подразделений, участвующих в разработке;
• определение состава исходных документов, необходимых для выполнения той или иной работы;
• определение перечня работ, входящих в данную разработку;
• составление первичных сетевых графиков по видам работ;
• составление (сшивание) сводного сетевого графика.
Любая сложная система состоит, как правило, из большого числа элементов. Система может быть
представлена в виде иерархического дерева, называемого еще структурной схемой процесса управления (или объекта). Составление структурной схемы проводится с целью получения сведений о степени сложности всей системы и ее отдельных подсистем.
Расчленение работ, как правило, должно быть проведено вплоть до отдельных работ и подразделений, отвечающих за их выполнение.
Таким образом, в структурной схеме должны быть отражены функциональные признаки системы (например, перечень работ, выполняемых в подразделении) и организационная структура подразделений, участвующих в разработке, их взаимосвязь, т.е. должен быть составлен перечень работ с закрепленными за ними отечественными исполнителями.
Каждый ответственный исполнитель должен представить следующую информацию:
1) в какие отделы и главки направляются формы, по которым он является ответственным исполнителем;
2) какие документы для него являются исходными и откуда они поступают;
3) продолжительность и трудоемкость, затрачиваемую на составление каждой формы вне зависимости от того, является ли она итоговой или промежуточной.
В связи с тем что исполнение данных работ связано с многочисленными перерасчетам и, корректировками и т.д., время, затрачиваемое на выполнение этих работ, является случайной величиной. Поэтому иногда применяется вероятностный метод оценки показателя продолжительности работ. После сбора необходимой информации каждый ответственный исполнитель составляет свой первичный сетевой график.
Сшивание первичных сетевых графиков заключается в соединении между собой выходных работ поставщиков и входных работ потребителей результатов. Сшивание необходимо для того, чтобы объединить первичные сетевые графики, описывающие процесс выполнения отдельных работ, в свободный сетевой график, который отображает процесс всей разработки в целом. При сшивании необходимо согласовать граничные работы поставщика и потребителя. Сшивание сетевого графика заключается в присвоении этим граничным работам общего кода. Для этого в графике потребителя граничному входному событию присваивается код соответствующего выходного события поставщика. После проверки происходит сшивание сводного сетевого графика путем объединения частных сетевых графиков всех подразделений, участвующих в разработке, в общую часть. На второй стадии производят расчет и анализ сетевой модели.
Расчет сетевой модели осуществляется графическим или табличным методом. Наиболее наглядным является графический метод, но он применяется при ограниченном количестве событий. Сетевой метод прост и позволяет быстро рассчитывать сети, имеющие несколько сот событий.
На третьей (последней) стадии создания и функционирования системы СПУ осуществляется оперативное управление объектом по сетевой модели.
Использование сетевых моделей позволяет:
равномерно распределить работу во времени, а также между подразделениями и исполнителями, более четко разграничить обязанности и ответственность каждого из них за выполнение отдельных этапов работ;
перейти в дальнейшем к разработке типовых сетей графиков по выполнению работ на любом уровне управления рассматриваемой системы и к созданию единой системы сетевого планирования и управления (СПУ в целом по отрасли);
В последнее время для решения задач управления и анализа функционирования различных систем все шире применяется метод системной динамики (System Dynamics), основы которого разработаны профессором Дж. Форрестером (США) в 50-х годах. Название этого метода не совсем точно отражает его сущность, так как при его использовании имитируется поведение моделируемой системы во времени с учетом внутрисистемных связей. Поэтому в ряде зарубежных работ в последние годы ме тод все чаще называют System Dynamics Simulation Modeling, и мы будем также называть его — имитационным динамическим моделированием.

20. Исследование технологии управленческих решений.
Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.
Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления.
В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и т.д. Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.
Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов. При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабоструктурированные решения (не запрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия.
Между двумя видами решений - запрограммированными и незапрограммированными – находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями: на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Рассмотрим исследование процесса принятия управленческих решений.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.
При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
Самая простая «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Этапы процесса принятия решений
В табл. представлена более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

Этапы и процедуры процесса принятия решений

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.
Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.
На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.
Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.
В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором анализируются варианты по остальным критериям.

21. Методы формализованного представления систем управления.
Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых про цессов) и комплексированные методы.
Методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:
аналитические (включают методы классической математики — интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр);
статистические (включают теоретические разделы математики — математическую статистику, теорию вероятностей — и направления прикладной математики, использующие стохастические представления — теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования);
теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);
графические (включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).

22. Проектирование организационных структур управления.
Организационная структура управления это — целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.
В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.
Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.
Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме
имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием,
осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.
Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории
систем, можно изобразить в виде блок-схемы


23. Субъекты и объекты исследования.
Управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляе мой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании. Каждая из этих систем представляет собой самостоятельный объект исследования и имеет свои особенности.
Система управления как объект исследования обладает следующими признаками:
состоит из множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей; система — это единое и неразрывное целое, являющееся целостной системой для нижестоящих иерархических уровней, имеются фиксированные связи системы с внешней средой.

24. Исследование функций управления в подразделении.
Исследование систем управления — это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями.
Исследования как составная часть менеджмента организации - это совокупность методов организационного и технико-экономического исследования всех указанных выше факторов и системных характеристик конкретной организации. Поиск путей и методов совершенствования системных характеристик является основной целью исследований как составной части менеджмента.
К таким характеристикам с позиции общего менеджмента относятся:
• цели системы управления;
• функции управления;
• управленческие решения;
• структура управления.
функциональный подход, который означает исследование функций управления, обеспечивающих принятие управленческих решений заданного уровня качества при минимальных затратах на управление или производство;

25. Методы экспертных оценок в исследовании систем управления.
Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), мето- дики организации экспертных опросов.
Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т.д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие проблемы, которые нужно помнить специалисту по системному анализу. Остановимся на них подробнее.
Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности обычно базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка специалиста-эксперта о достоверности и значимости того или иного события. При этом предполагается, что истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, получаемых от группы экспертов, и что обобщенное коллективное мнение является достоверным.

26. Проектирование управленческих решений по уровням системы управления.
Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.
Самая простая «идеальная» схема принятия решений (рис. 6.3) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматривае мых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

. Этапы процесса принятия решений
В табл. 6.1. представлена более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение


27. Системный анализ как направление исследования процессов управления.
Системный анализ — это комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности организации.
Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда, которые применялись ранее.
Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится на ранних стадиях работ по созданию конкретной системы управления. Это обусловлено следующими причинами:
• продолжительностью и трудоемкостью работ, связанных с предпроектным обследованием;
• подбором материалов для проведения исследования;
• выбор метода исследования;
• обоснованием экономической, технической и организационной целесообразности;
• разработкой компьютерных программ.
Конечной целью системного анализа является разработка и внедрение выбранной эталонной модели системы управления.
В соответствии с главной целью необходимо выполнить следующие исследования системного характера:
1) выявить общие тенденции развития данного предприятия и его место и роль в современной рыночной экономике;
2) установить особенности функционирования предприятия и его отдельных подразделений;
3) выявить условия, обеспечивающие достижение поставленных целей;
4) определить условия, препятствующие достижению целей;
5) осуществить сбор необходимых данных для проведения анализа и разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;
6) использовать передовой опыт других предприятий;
7) изучить необходимые сведения для адаптации выбранной (синтезированной) эталонной модели к условиям рассматриваемого предприятия.
В процессе системного анализа находятся следующие характеристики:
1) роль и место данного предприятия в отрасли;
2) состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
3) производственная структура предприятия;
4) система управления и ее организационная структура;

28. Проектирование организационной технологии.
Системная концепция предполагает комплексное проектирование систем управления, включающее выбор целей функционирования, формирование состава решений, реализующих выбранные цели, проектирование технологии подготовки управленческих решений, формирование структуры управления, разработку регламентирующей документации.
Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невозможно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:
1) характеристики организации как системы — входа, самого процесса, выхода;
2) стадии жизненного цикла продукта;
3) цикл принятия решений;
4) содержание процесса управления.

29. Анализ процедуры подготовки и принятия управленческих решений, пути ее совершенствования.
Организационная операция — технологически нерасчленимый процесс обработки экономической информации (документов), осуществляемый конкретным сотрудником на рабочем месте.
Примерами операций являются: «утверждение (подписание) приказа», «утверждение отчета по теме», «согласование (визирование) документа», «утверждение сметы расходов», «утверждение финансового плана» и т.д.
2. Комплекс взаимосвязанных организационных операций, определяющих процесс подготовки конкретного управленческого решения, называется организационной процедурой.
Примерами организационных процедур могут быть: «подготовка и утверждение отчета о выполненной работе». В данной процедуре участвуют сотрудники аппарата управления, которые готовят и оформляют отчет, руководители или их заместители, которые согласовывают отчет и руководители подразделений, утверждающие отчет.
Организационная процедура включает 3 элемента:
1. Схему организационной процедуры.
2. Описание организационной процедуры.
3. Перечень документов, действующих в организационной процедуре. Рассмотрим их подробнее.
Схема организационной процедуры строится на основе изучения регламентирующей документации и существующего распределения обязанностей в подразделении по следующим правилам
(см. рис. 1).

На заключительном этапе необходимо произвести неформальную оценку управленческих процессов в подразделении. Обосновать, кто и как готовит и утверждает конкретные управленческие решения, какие документы необходимы для подготовки каждого решения, каковы уровни их подготовки и уровни окончательного утверждения решений.
Можно говорить о степени загруженности сотрудников и при необходимости внести предложения по перераспределению обязанностей. Полученный фактологический материал позволяет судить о необходимости введения дополнительной штатной единицы, либо о ее сокращении. В итоге можно дать оценку эффективности функционирования подразделения, определить пути наилучшего достижения поставленных целей и грамотно использовать методы мотивации сотрудников.

30. Проектирование общих и специфических функций управления.
Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления.
Нечеткое распределение функций неизбежно деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления, именно поэтому функциональное содержание управления имеет первостепенное значение. Кроме того, с развитием новых форм экономического сотрудничества и расширением взаимосвязей управление дифференцируется, а функции управления развиваются, в частности, появляются функции технического, коммерческого управления и другие.
Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления. Исследовать функции управления в конкретном подразделении — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в этом конкретном подразделении. Знать это необходимо для того, чтобы обеспечить эффективное управление функциональных обязанностей аппарата управления в целом.
Сущность работы по управлению организацией (предприятием или компанией) заключается в том, чтобы исследовать каждую отдельно взятую функцию в каждом отдельно взятом подразделении. Взаимосвязь этих функций определяет функциональное содержание управления. О человеке, работающем в аппарате управления, мы знаем немного. Отсюда — необходимость комплексного изу- чения управленческой деятельности, его функционального содержания.
Именно эта важная задача - исследование каждой отдельной функции и их взаимосвязей — позволяет вскрыть существо работы по управлению в отдельных подразделениях и организации в целом.
Выделение функций управления вызвано еще и многообразием управленческой деятельности, т.е. процессами принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления: представить процесс управления вне функций управления невозможно. Именно поэтому к их определению предъявляются повышенные требования и определить однозначно, что пони- мается под функцией управления, весьма сложно.
На современном этапе у ученых нет единого мнения о трактовке и содержании функций управления. Это значительно затрудняет процесс проектирования систем управления на строго методологической основе. В самом деле, чтобы сформулировать управленческие решения, посредством которых мы управляем конкретной организацией и которые реализуют выбранные цели функционирования, неизбежно следует пройти по цепочке: цель — функции — решения. В этом случае набор решений непосредственно будет определяться набором (совокупностью) функций управления. Следовательно, состав решений, реализующих одну и ту же цель, может быть различным, что вряд ли объяснимо с точки зрения логики и здравого смысла. Отсюда повышение требований, которые предъявляются к трактовке функций управления.
Дадим определение. Функция управления — это однородный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.
Такими признаками могут быть специфика и масштаб производства, формы организации производственных процессов, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.
В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления.
К общим функциям управления относятся: планирование, организация, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.
К специфическим функциям управления относят управление:
• основными производственными процессами;
• вспомогательными и обслуживающими процессами;
• оперативное (производством);
• технической подготовкой производства;
• сбытом продукции и др.
Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невозможно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:
1) характеристики организации как системы — входа, самого процесса, выхода;
2) стадии жизненного цикла продукта;
3) цикл принятия решений;
4) содержание процесса управления.
Рассмотрим, как учитываются эти факторы при исследовании и проектировании функций управления.
Фактор «Характеристики организации как системы» позволяет выделить функции по управлению ресурсами, основными фондами (здания и сооружения), действующими производственными процессами и продуктом. К ним отнесены функции управления материально-техническими, трудовыми, энергетическими, информационными и другими ресурсами, а также управление производственными процессами — управление результатами деятельности предприятия (промышленной продукции и услугами).
Фактор «Стадии жизненного цикла продукта» предполагает исследование полного набора функций управления на всех стадиях жизненного цикла; заготовительной, обработочной, сборочной, испытательной.
Фактор «Цикл принятия решений» позволяет зафиксировать все стадии подготовки управленческого решения. К ним относятся:
1. Подготовка решения.
2. Утверждение решения.
3. Внедрение решения.
4. Оценка результатов внедрения решения.
Подготовка решения — это обоснование, составление и проверка правильности решения, которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием вновь подготовленных документов.
Утверждение решения — это фиксация факта принятия решения, его утверждение. Эту деятельность осуществляет руководитель подразделения или организации, ответственный за принятие данного решения.
Внедрение — деятельность, связанная с отдачей соответствующих распоряжений руководителями и исполнителями.
На этой стадии оценивается результат, полученный после реализации принятого ранее управленческого решения; оценивается и само решение (необходимость его утверждения), и результаты внедрения управленческого решения.
Таким образом, порядок формирования состава функций управления следующий:
1) выбор исследуемого объекта;
2) формирование набора специфических функций;
3) выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;
4) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специфической функции;
5) формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.
Выберем, например, в качестве объекта исследования производственный отдел машиностроительного предприятия.
Исследованию подлежит специфическая функция «Управление основными производственными процессами». Для реализации данной функции необходимо применять полный набор общих функций, а именно по планированию, организации, регулированию, контролю и учету. Рассмотрим схему формирования функций управления (рис. 5.3.).
Анализируя схему формирования состава функций управления, можем сделать следующие выводы:
1. Для реализации выбранной нами функции «Управление основными производственными процессами» необходимо применять полный набор общих функций управления, а именно: планирование основных производственных процессов, организация основных производственных процессов, регулирование основных производственных процессов, контроль основных производст- венных процессов, учет показателей деятельности основных производственных процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации остальных четырех специфических функций, указанных в схеме.

Фрагемент схемы формирования состава функций управления

2. В рамках каждой из перечисленных функций управления необходимо сформулировать полный набор управленческих решений, реализующих эти общие функции.
3. Поскольку управленческое решение всегда конкретно, то наименования «Подготовка управленческих решений по планированию основного производства» или «Оценка управленческих решений по планированию основного производства» (как это указано в схеме) не характеризуют конкретное содержание управленческой деятельности и, следовательно, являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.
4. Предметное содержание функций управления должно вестись на уровне конкретных управленческих решений.
5. Состав управленческих решений должен быть определен на основе изучения практической деятельности работников каждого подразделения и регламентирующих документов, таких как Положение об организации, должностные инструкции и другие.

31. Классификация целей организации и их исследование.
Цель – обобщённый образ будущего рез-та.
1. Функц-ные цели – предусматривающие в цикле развития орг-ции повторение уже существующих ф-ций, т.е. на этапе развития от нач.этапа до выполнения поставленных целей проходит период, после ктр ставятся нов. цели и повторения.
2. Цели-аналоги, связаны с реорганизацией деятельности предпр., для того чтобы выпускаемая продукция соответствовала лучшим мировым, отраслевым и др стандартам. При этом предприятия повторяют ф-ции фирмы-аналога, продукцию ктр имитирует. Деятельности фирмы-аналога – деятельность предприятия. Напр., Китай.
3. Цели развития ис-ся в том случае, когда осваивается принципиально нов. продукция, не имеющая аналогов. Требуют создания нов. системы управл., большого объёма иннов. деятельности, ктр всегда связана с риском.
Эти 3 группы целей имеют эконом. подоплёку. Функц. цели хар-ся эконом. стабильностью предприятия (как во внутр., так и во внешн. сфере). Цели-аналоги требуют определённых сравнительно небольших вложений, направленных на ↑-ние прибыли. Цели развития требуют больших вложений, направлены на монополизацию сектора рынка, т.е. монопольное назначение цен (конкуренты отсутствуют), получение наивысшей прибыли.
В России – цели-аналоги, на крупн. предприятий – все 3, часто прибыль от целей-аналогов и функц. целей ис-ся на цели-развития.
Выбор типа целей осуществляется в определённой последовательности:
1 эт.: ис-ние освоенных методов и анализ возможностей ис-ния этих методов для расширения произ-ва или внедрения инноваций.
2 эт.: анализ работы орг-ций, имеющих рыночный успех в данной сфере бизнеса.
3 эт.: формирование собств. концепции развития – формирование произв. потенциала. Включает: проведение типологического аудита, иннов. аудита, выделение ключевых факторов успеха, ис-ние инфо технологий для поиска целесообразных инновю., разработка управл. иннов. и стратег. решений.
Принципы системы целей: достижимость, гибкость, измеримые, конкретные, совместимые, приемлемые.
Глоб. цель орг-ции – при её формировании учитывается наличие определённых ценностей, правил и приёмов. На неё влияют собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, внешн. среда.
Функц. цели – цели подразделений фирмы, выполнение ктр необходимо для достижения глоб. цели. Связаны с направлением деятельности, включают маркетинг (согласование возможностей предприятия и требований рынка), произ-во (получение, хранение, распределение средств произ-ва, преобразование ресурсов в конечный продукт, его обслуживание), управл. персонала (опер., стратег., тактич. задачи), фин. подсист.
После определения целей формируется иерархич. структура и цели подразделений. Эф-ное исп-ние имеющихся ресурсов. Цели конкретизируются в процессе их выполнения в соот. с изменениями внешн. среды.

32. Принципы проектирования ОСУ.
Орг. структура – одно из ключевых понятий менеджмента, ктр тесно связано с целями, ф-циями, процессом управл, работой менеджеров и распределении полномочий между ними. В рамках структуры протекает весь управл процесс, происходит движение потоков инфо, разработка и контроль управл решений.
ОСУ - структура, в ктр работают люди, не м.б. единой формой. Но при разработке упр. структур должны соблюдаться принипы:
1. Рац. сочетание централизованного руководства орг-ции с самостоятельностью и инициативой коллектива.
2. Принцип управляемости, определяет число подчинённых руководителю сотрудников.
3. Принцип соответствия системы управл и объекта управл – кибернетический принцип.
4. Принцип адаптации
5. Принцип специализации
6. Принцип проф. регламентации
7. Принцип правовой регламентации
8. Принцип системного подхода. Позволяет рассмотреть персонал, как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам (для каждой орг-ции они различны)

33. ИСУ как база внедрения инноваций.
Залог успешного функционирования любой орг-ции в том, что она должна идти не только вровень с технич прогрессом, но и опережать его. Иннов подход основан на умении орг-ции быстро реагировать на изменения, диктуемые внеш средой. Это касается внедрения нововведений, нов технич решений, неуклонного возобновления произ-ва нов товаров и услуг для наилучшего удовлетворения потребностей рынка сбыта. Требует проведения системного анализа, а именно возможностей орг-ции для внедрения того или иного новшества. Процесс анализа весьма сложен и охватывает все стадии жизненного цикла продукта.
1. Анализ возможности проведения НИОКР. Надо определить, располагает ли данная орг-ция необходимыми финан ресурсами, тк расходы на разработку иннов идей и их внедрение все интенсивнее возрастают. Обычно, финан осуществляется инвестиционными компаниями, частн и гос фондами, при этом финан-ся определенный проект или нов науч идея. В несколько этапов: прикладные исслед-ния, опытные разработки, финан-ние массового произ-ва. Поиск надежных финанс инвесторов имеет важное значение, тк наукоемкое произ-во таит в себе неопределенность. Многие нововв не доходят до массового произ-ва из-за того, что отвергаются рынком, и финан риск здесь велик. На этой стадии надо выяснить, имеется ли в команде исполнителей спец группа людей, ктр будет заниматься разработкой и реализацией иннов проектов и какова их проф подготовка.
2. Анализ возможности внедрения в произв-во рез-тов НИОКР. Определить технич, орг и эконом целесообразность внедрения нов техники/технологии.
3. Анализ возможности вывода нов продукта на рынок. Особую роль - маркетинговый подход. Надо изучить требования рынка, характер продукции подобного типа, пользующейся спросом, определить, где она производится и в каком кол-ве. Важную роль играет собственная конкурентная позиция. Именно на этой стадии анализа должна в наибольшей степени проявить себя деловая стратегия орг-ции, от ктр зависит продолжительность жизни товара — от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка. При иннов подходе помнить: чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо дать возможность изобретателям создавать нов вещи, свободно творить и доводить свои изобретения до успешной реализации. Для этого команде изобретателей необходима определенная свобода творчества: право принимать решения и отвечать за конечные рез-ты. Управление орг-ции дб направлено на поощрение инициативы и предприимчивости изобретений.

34. Задачи и методы проектирования ОСУ.
Основной принцип при исследовании – системный подход и учет личностных качеств и опыта руководителей. Необходимо четко определить:
1. Статический черты орг структуры управл.
2. Динамику, раскрывающую содержание процесса управл.
3. В системе управл прежде всего должны достигаться поставленные цели, но ктр постоянно меняются во времени. Сама же ОСУ консервативна, поэтому эта система должна обладать адаптивностью, гибкостью при изменении внешн среды.
4. Система управл состоит из формальных, структурных элементов, но в ктр работают люди, ктр по своим личностным психолог хар-кам определяют орг культуру, как неформальный элемент системы.
Эти особенности требуют комплексного подхода при исслед-нии ОСУ, ктр включает:
- наличие принципиально различных типовых схем управл
- расличия технологии принятия управл решений
- различие системы коммуникаций в процессе подготовки и принятия УР
- степень формализации процессов управл
При исслед-нии ис-ют методы орг моделирования:
- выбор типовой схемы управл (матрично-штабная)
- распределение решений по уровням
- расчет загрузки руководителей по уровням управл
- выбор варианта структуры
- формирование схемы управл и состава подразделений в пределах выбранной структуры
- корректировка (связана с масштабом управляемости) и утверждение схемы управл
- разработка технологии принятия решения
- разработка документации и траектории движения документов, регламентирующих деятельность подразделения
- разработка положения об орг-ции.

35. Основные требования к СУ в условиях рыночной экономики.
• детерминированность элементов системы; проявляется в орг-ции взаимодействия подразделений органов управления, при ктр деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на др элементах системы. Если в орг. структуре управл., есть отдел, действия ктр не влияют на др подразделения, то он не реализует ни одну из целей фун-ния орг-ции и яв-ся лишним в системе управл.
• динамичность системы - способность под воздействием внеш. и внутр. возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии. Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, ктр стремятся разрушить ее «изнутри». Напр., в орг-ции нет достаточного кол-ва квалиф. кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внеш возмущениям относят указы вышестоящих орг-ций, изменения ситуаций на рынке, эконом и полит факторы. Под воздействием таких внешн и внутр возмущений орган управл любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям. Поэтому система должна обладать min допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управл. решения, в системе управл. д.б. элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями => д.б. отдел совершенствования структуры управл.
• Управляющий параметр - параметр (элемент), посредством ктр можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром в социально управляемой системе яв-ся руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства орг-ции, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управл. решений. При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять выполнить данное поручение. Условие наличия управл. параметра выполненны, если внеш. инфо воспринимает руководитель орг-ции, ктр организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями. Несоблюдение данного требования, приводит к принятию субъективных управл решений и волевому стилю руководства. Это требует четкой орг. структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.
• Контролирующий параметр - элемент, ктр постоянно контролировал бы состояние субъекта управл, не оказывая при этом на него/на любой элемент системы управляющ воздействия. Контроль субъекта управл - курирование обработки любого управляющ сигнала, поданного на вход данной системы. Ф-цию контролирующего параметра в системе управл, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управл. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике.
• наличие каналов обр. связи. Наличие прям и обр связей в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управл по приему и передаче инфо при подготовке управл решений.
На основе этих требований:
1. Рассматривая орг-цию как объект исследования, надо фиксировать и сравнивать ее системные хар-ки. => лучше понять её и определить, к какому классу сложности она относится.
2. Обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей.
3. Персональная ответственность руководителей и исполнителей.
4. Инфо проработка системы на уровне управл решений.
5. Исслед-ние и проектирование д.б. непрерывным процессом.
6. Чёткая документация, регламентирующая деятельность организации.

36. Факторы, определяющие эффективность СУ.
Исследования направлены на на ↑-ние эф-сти менеджмента. Конечный р-т - ↑-ние эф-сти деятельности орг-ции (↑-ние прибыли). Предприятие может работать эф-но только в том случае, если эф-ность управл нах-ся на ↑-м уровне, а не эф-но может работать в следствие разных причин, связанных не только с управл, но и с эф-ность произ сектора.
ЭΣ = Эвнеш * Эвнутр, Эвнутр = Эпроиз * Эуправл
Внутренние факторы зависят от самого предприятия. К ним относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе НИОКР и т.д. Внутр факторы влияют на СУ и способствуют достижению стоящих перед ней целей. Поэтому изменение 1-го или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость срочного принятия мер, направленных на сохранение равновесного состояния системы. Напр, если произошло изменение стратег. направления в развитии орг-ции, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как произ-во и выпуск нов продукции, управл персоналом и др. => управляющая система должна разработать план орг мероприятий, направленных на достижение целей нов страт. развития.
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров орг-ции, тк формируются внеш средой, в ктр работает орг-ция. В совр условиях эта среда хар-ся большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет внеш факторов при принятии управл решений. Внеш факторы оказывают различное влияние на работу орг-ций. Напр, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, др орг-ции и общест институты, непосредственно связанные с той областью деятельности, ктр занимается данная орг-ция, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их решение. Напр., проблемы отечест предприятий, возникшие в период разрушения прежней системы хоз связей; изменились отношения между поставщиками и потребителями продукции. Это привело к остановкам произ-ва, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к поиску нов поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает мн-во проблем в орг-ции, ктр до этого ориентировала свое произ-во

Дата добавления: 2014-01-04