Основные понятия стратегического планирования

Стратегическое планирование и роль маркетинга

Прогнозирование спроса, основанные на методах математической статистики.

Можно выделить два метода разработки прогнозов, основанных на методах математической статистики:

- экстраполяция

- моделирование

Методом экстраполяции изучается прошлый опыт, структура предприятия, и сложившиеся тенденции переносятся на будущее. Делается предположение, что система развивается эволюционно в достаточно стабильных условиях. Чем крупнее система, тем более вероятно сохранение её параметров без изменения, но срок должен быть небольшой. Обычно рекомендуется, чтобы срок прогноза не превышал одной трети длительности исходной временной дозы. (Анализ временных рядов).

При методе моделирования прогнозная модель, характеризующая зависимость изучаемого параметра от ряда факторов, на него влияющих. Модель связывает условия, которые будут иметь место и характер влияния на изучаемый параметр.

При построении прогнозных моделей часто используется парный и множественный регрессионный анализ.

Лекция 8

1. Основные понятия стратегического планирования.

2. Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития.

3. Выбор миссии и стратегических целей.

4. Показатели эффективности деятельности организации и маркетинга.

5. Базисные стратегии развития организации.

6. Роль маркетинга в стратегическом планировании.

В условиях рыночной экономики можно выделить три средства достижения успеха в бизнесе и наполнении капитала:

- удача;

- гениальность руководителя;

- планирование.

Удача (часто покидает нас) предполагает реализацию афоризма: нужный человек в нужном месте и в требуемое время. Гениальными рождаются не все. Планированием может эффективно пользоваться любой квалифицированный руководитель, достаточно подготовленный в данной области. В экономической прессе идет полемика о том, что планирование вовсе дело не нужное. Даже по некоторым специальностям с учебного процесса исчезает дисциплина планирование.

В условиях рыночной экономики планирование – это процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени.

Ключевую роль в решении стратегических задач играет стратегическое планирование.

Стратегическое планирование маркетинга – это процесс разработки и поддержки стратегического равновесия между целями и возможностями организации в меняющихся рыночных условиях.

Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление».

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах с запада.

В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование».

Так между двумя понятиями существовало принципиальное различие. Главной идеей, лежащей на основе разработки долгосрочных проектов было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-то неопределенность.

Отсюда ведущий принцип планирования заключался в разработке плановых заданий “от достигнутого”:

- часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции планировали производство на будущие периоды.

- считалось, что внешняя среда практически меняться не будет.

- акцент делался на анализ внутренних возможностей ресурсов организации, планировались объем производства и величина издержек.

Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопросы:

- насколько произведенный товар будет пользоваться спросом;

- насколько он соответствует интересам потребителей (удовлетворяет их потребности);

- какое количество будет куплено и по какой цене?

Стратегическое планирование проводится в условиях рыночной экономики. Подход совершенно другой “Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего”

Если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже в условиях наличия необходимых ресурсов, руководство предприятия не будет наращивать объем выпуска данной продукции, а скорее, выберет стратегию уменьшения ее выпуска, переориентирует ресурсы на выпуск другой продукции.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды.

Важнейшим элементом этого анализа является исследование конкурентоспособности организации.

На основе такого анализа формируется

- цели развития организации;

- отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности;

- выбирается маркетинговая стратегия достижения целей.

Если в рамках годовых и долгосрочных планов рассматривалось планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих – ликвидировать.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, детальной картины будущего. Формируемая им картина будущего – это не детальное описание внешнего и внутреннего положения (состояния) организации, а скорее его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Но даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие.

Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса.

Фирма для грамотного осуществления стратегического планирования должна четко определить свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) или стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Одно отделение может иметь несколько бизнесов, в тоже время как несколько других – иметь один совместный бизнес. Выделение СХЕ должна удовлетворять трем критериям:

- СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

- Она должна иметь, отличных от других, потребителей и конкурентов;

- Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2. Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития.

Прежде чем разрабатывать стратегию маркетинга необходимо оценить текущее состояние и перспективность бизнеса в целом по предприятию и отдельных его видов. Другими словами необходимо провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем эти результаты используются для принятия решений по поддержанию или ликвидации отдельных направлений бизнеса.

В стратегическом планировании маркетинга разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность оценить текущее состояние бизнеса и перспектив его развития:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

2. Ситуационный анализ (SWOT)

3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности генерировать наличные деньги (ПИМС-анализ)

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

Оценка привлекательности СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям:

1 - привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ.

2 – сила позиции данной СХЕ на данном рынке.

Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «Скорость роста рынка – рыночная доля» (матрица БКГ).

Второй – на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации «Generol-Electru» или «Мок-Кинзи»).

Расширенная концепция матрицы БКГ.

Рост рынка	высокий	Звезды	Трудные дети
низкий	Дойные коровы	Неудачники
Отрицательный	Боевые лошади	Птицы Додо

Высокая низкая

Рыночная доля

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки:

Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена

- трудности сбора данных о рыночной доли и скорости роста рынка: в качестве преодоления этого могут быть использованы такие градации, как: больше, меньше, равно.

- на основе матрицы БКГ невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где исследуемые продукты будут через год?». Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы определенных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, относятся следующие:

- она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.

- оценка привлекательности рынка только по скорости изменения объема продаж, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы GE.

Матрица GE или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности определенных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У – привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

У

Привлекательная отрасль	высокая	1. инвестирование и рост	2. инвестирование и рост	3. избирательность
средняя	4. инвестирование и рост	5. избирательность	6. сбор урожая и уход с рынка
низкая	7. избирательность	8. сбор урожая, уход с рынка	9. сбор урожая (уход с рынка)

Сильная средняя слабая Х

Сила позиции бизнеса

Индекс силы позиции Х определяется с учетом показателя относительной рыночной доли:

- динамики ее изменения;

- величины полученной прибыли;

- имиджа;

- степени конкурентоспособности цены;

- качества продукта:

- эффективности сбыта;

- географических преимуществ рынка;

- эффективности работы сотрудников.

Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.

Индекс привлекательности У отрасли определяется с учетом:

- размера и разнообразия рынка;

- скорости роста рынка;

- числа конкурентов;

- среднеотраслевой величины прибыли;

- цикличности спроса;

- структуры отраслевых затрат;

- ценовой политики;

- законодательства;

- трудовых ресурсов.

Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя, низкая.

Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней образует решетку, которая делится на три зоны:

- зону, в которую организация должна инвестировать;

- зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне;

- зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего следует ее покинуть.

После для каждого конкретного квадрата разрабатывается маркетинговая стратегия.

Стратегии маркетинга, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:

- инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью

- концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство:

- выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности;

- укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

- специализации на основе сильных сторон деятельности;

- поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

- ухода с рынка, если отсутствует указание о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты:

- поддержание способности противодействовать конкуренции;

- обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности:

- концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограничение расширения деятельности, или «сбор урожая»: обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

- перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

- концентрация на привлекательных сегментах;

- защита сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

- защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

- модернизация продуктовой линии;

- минимизация инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

- вовремя распределить товары по выгодной цене;

- резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестиций.

Дата добавления: 2014-01-04