Методы принятия решений. Часто спорят, как эффективнее принимать решения — в одиночку или коллективно

Часто спорят, как эффективнее принимать решения — в одиночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки и ограничений в процессе принятия решения. Например, таких:

- качество решения;

- приемлемость решения для его потребителей;

- возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей;

- своевременность принятия решения;

- длительность выработки решения;

- опыт, приобретенный в ходе выработки решения;

- и ряд других.

Более детально процесс принятия решений имеет следующую последовательность:

- выявление управленческой проблемы и задачи;

- предварительная постановка цели;

- сбор необходимой информации;

- анализ информации;

- определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений;

- уточнение цели и.критериев управления, окончательная их формулировка;

- обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

- выбор метода решения;

- экономическое обоснование выбранного решения;

- согласование решения с органами управления и исполнителями;

- окончательное оформление и утверждение решения;

- организация выполнения решения;

- контроль выполнения решения; стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

- установление обратной связи.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (интуитивные) методы принятия решений. Основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы — это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование — используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр — моделирование таких ситуаций принятия решений, в которых должно учитываться несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование. В основу системного подхода положен ряд принципов, к числу которых относятся следующие:

• целостность системы, заключающаяся в таком взаимодействии элементов системы, при котором свойства целого не сводятся к сумме свойств его элементов;

• возможность представления системы в виде структуры, характеризующей связи и отношения элементов системы;

• зависимость свойств и отношений каждого элемента системы от его места и функции;

• взаимозависимость структуры системы с внешней средой, в которой она функционирует;

• деление системы на подсистемы, которые, в свою очередь, обладают системными свойствами.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить

количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

В одной крупной компании обследование показало, что за пять лет 90% решений, принятых менеджерами, оказались типичными и делились на очень небольшое число категорий. Однако, поскольку анализа решений проведено не было, почти три четверти решений «искали хозяина» и большая их часть попадала на более высокий уровень, чем необходимо. Структурные блоки были размещены согласно объему заработной платы в подразделениях, а не ответственности за решения.

Природу любого делового решения определяют 4 характеристики:

1. Временной потенциал решения. На какой срок в будущем оно свяжет компанию? И как быстро можно его переменить!

2. Влияние решения на другие функции, другие сферы, предприятие в целом. Если решение затрагивает только одну функцию — это решение низшего порядка. В противном случае его нужно принимать на более высоком уровне, где можно взвесить влияние на все затронутые функции, или после обсуждения с их менеджерами. Оптимизация одной из функций не должна осуществляться за счет других.

3. Характер решения определяется также рядом качественных факторов, входящих в него: основными принципами поведения, этическими ценностями, социальными и политическими убеждениями и т.д. В момент, когда ценностные соображения принимаются в расчет, решение должно переда­ваться на более высокий уровень. А самый важный и самый обычный качественный фактор — люди. Поэтому все кадро­вые решения должны приниматься высшим руководством.

4. Наконец, решения должны классифицироваться на рутинные и редкие, уникальные. Рутинные решения требуют общего подхода, т.е. решения в принципе, принимаемого на высшем уровне. При этом применение правила к конкретному случаю можно затем отнести на куда более низкий уровень.

Дата добавления: 2014-01-04