Кадровое планирование в организации

Система стратегического планирования и оценка результатов деятельности сотрудников компаний направлена на повышение эффективности их деятельности посредством контроля для достижения поставленных целей и стимулирования улучшения профессиональной деятельности. Основными элементами системы стратегического планирования являются:

· разработка и утверждение стратегических целей;

· формирование стратегических программ;

· контроль за реализацией целей и корректировка стратегических программ;

· оценка результатов деятельности сотрудников компании по достижению стратегических целей.

Разработка стратегических целей компании на планируемый период проводится, как правило, после оценки результатов деятельности компании по достижению стратегических целей за предыдущий отчетный период.

Постановка целей компании на планируемый период и формирование стратегических программ проводится на основе обсуждения ее миссии и стратегии, результатов работы по достижению стратегических целей за отчетный период, целей на планируемый период.

Важным элементом стратегического планирования является контроль над реализацией и корректировка стратегических программ, которые направлены на решение следующих задач:

· отчет менеджеров перед акционерами о ходе реализации стратегических целей;

· корректировку стратегических целей и программ в связи с изменением внешних и внутренних условий деятельности компании.

Оценка результатов деятельности предприятия по достижению стратегических целей является основой мотивации менеджеров и представляет собой формализованную оценку степени достижения каждой из поставленных целей, с учетом их значимости и влияния объективных обстоятельств в оцениваемом периоде.

В 2002г. в сахарном бизнес-направлении группы компаний “Русагро” совместно с внешними консультантами был реализован проект по внедрению системы стратегического планирования. Результатами проекта стали уточненные стратегия компании, основные стратегические цели и ключевые показатели деятельности.

При внедрении системы стратегического планирования одна из пяти стратегических целей компании предполагала изменение системы управления. Четыре из пяти задач, вытекающих из стратегической цели “Эффективная система управления”, в той или иной степени касались работы кадровой службы. В результате в план работы HR-управления в 2002г. были включены:

· описание функций совета акционеров, совета директоров и стратегического комитета и определение их персонального состава;

· описание функций, разработка штатного расписания, подбор персонала в контрольно-ревизионное управление и отдел внутреннего аудита;

· анализ и оптимизация функций, численности и бюджета управляющей компании;

· разработка и внедрение системы управления по целям, в т.ч. системы оценки результатов деятельности работников;

· оценка должностей;

· разработка концепции и системы мотивации работников и топ-менеджеров.

Весной 2003г. были подведены итоги реализации стратегических целей, скорректирована стратегия и сформулированы стратегические цели сахарного бизнес-направления группы компаний “Русагро”. Стратегическая цель “Создание эффективной системы управления” получила свое развитие, и в план работы управления по работе с персоналом в 2003г. были включены:

· участие во внедрении системы управления проектами;

· унификация оргструктур сахарных заводов;

· оптимизация оргструктуры компании;

· развитие системы мотивации на основе ключевых показателей деятельности;

· разработка системы мотивации работников, участвующих в проектах;

· нормирование численности работников сахарных заводов;

· унификация системы оплаты труда работников сахарных заводов;

· формирование кадрового резерва работников на номенклатурные должности;

· развитие корпоративной культуры компании.

Таким образом, цели и функции кадровой службы компании напрямую определяются системой корпоративного управления и стратегией компании.

Необходимым условием успешного достижения поставленных целей является разработка адекватной системы управления персоналом, которую можно определить как целенаправленную деятельность менеджеров и сотрудников кадровой службы по разработке и реализации концепции и стратегии кадровой политики, определении методов управления персоналом.

Если рассмотреть управление компанией как единую сбалансированную систему, то система управления персоналом по значимости находится на одном уровне с такими направлениями деятельности, как стратегическое управление, управление проектами, управление качеством, управление текущей деятельностью и маркетинг.

Системы управления компанией связаны между собой и охватывают всех сотрудников. Система стратегического управления прямо определяет функции управления персоналом и отражается в бизнес-плане и бюджете. Система управления качеством предполагает мотивацию сотрудников и влияет на управление текущей деятельностью.

Управление персоналом – это не функция кадровой службы, а система социально-трудовых отношений, включающих в себя информационное, техническое, методологическое, нормативно-методическое, экономическое, социально-психологическое, правовое и документационное обеспечение.

При разработке структуры и функций кадровой службы важно определить принципы управления персоналом, т. е. основные правила, которым должны следовать менеджеры и сотрудники кадровой службы в процессе управления людьми. Такими принципами могут быть плановость, единоначалие, централизация или децентрализация, контроль исполнения, коллегиальность и др.

Совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации в целом, формируют кадровую политику компании.

Различают несколько типов кадровой политики:

· пассивная (отсутствует целостная система работы с персоналом, экстренно гасятся конфликты);

· упреждающую (осуществляется мониторинг текущей ситуации и предпринимаются меры при возникновении кадровых проблем);

· активная (комплексная система работы с персоналом, направленная на развитие ситуации в нужном направлении);

· закрытая (работа с персоналом направлена, прежде всего, на работников компании);

· открытая (компания активно присутствует на рынке труда, взаимодействует с молодыми специалистами, ветеранами и пенсионерами компании) и др.

На выбор типа кадровой политики влияют внешние факторы, такие как условия рынка труда, отраслевые особенности, трудовое законодательство и другие, а также внутренние, в том числе система корпоративного управления. Место управления персоналом в системе руководства компанией, которые мы рассматривали выше, этапы развития компании (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелены на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно по­буждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсив­ному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную за­интересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работ­ников условий для расширения знаний, непрерывного повышения професси­онального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производ­ственной, творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, выработка правил приема и увольнения персонала, а также решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Вольфган Хойер ("Как делать бизнес в Европе".) приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающих их профессиональные функции:

Менеджер обязан:

· в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

· способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

· проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действо­вать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

· проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их про­счетов и неудач;

· учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

· ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их началь­ником, а не товарищем;

· достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, сти­мулируя их к взаимодействию;

· каждому сотруднику помогать ощущать результаты его труда.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к со­вместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников, определения необходимого вознаграждения за конечные результаты работы, за организацию и контроль над деятельностью целевых групп и рабочих бригад, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компро­миссных решений и др.

Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, раз­работанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:

· представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное де­ло, а с другой, — содействуют развитию инициативы работников, при­нятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяй­ственной деятельности фирмы;

· проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне уп­равления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты ру­ководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится об­суждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение опе­ративных совещаний дает возможность президенту или главному ад­министратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и неза­медлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы. Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управлен­ческими уровнями. Например, фирма "Ксерокс" требует от линейных руково­дителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку изменений чис­ленности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

Особое значение в разработке кадровой политики имеют принципы, и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работ­ников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкци­ями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятель­ностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает про­хождение следующих этапов:

· знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

· если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предла­гаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее вклю­чения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;

· отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена ва­кансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к дан­ной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы;

· набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные свя­зи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

· кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менед­жеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничест­во, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника про­водится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуж­даются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый работник яв­ляется членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представи­телями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

2.8. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации.

Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

· каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

· каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

· каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Дата добавления: 2014-01-04