Перетворення управління персоналом на управління людськими ресурсами

В еволюції теорії і практики зарубіжного кадрового менеджменту мож­на виділити фази, пов'язані з адаптацією як нових технологій менеджмен­ту, так і специфічних підходів у кадровій роботі, особливо системного, що сприяло виникненню принципово нової технології кадрового менеджмен­ту — управління людськими ресурсами. Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту, і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб. Змінився і характер кадрової політики: вона стала більш активною і цілеспрямованою.

Починаючи з 80-х років XX століття, змінюється модель управління персоналом, іде процес трансформації в напрямку від управління персо­налом до управління людськими ресурсами. Це знайшло своє відображення в тому, що:

— в останні роки в країнах розвинутої економіки спостерігається
відносне і абсолютне зростання працівників служб управління;

— значно підвищився статус керівників служб управління, вони вхо­дять у вищі ешелони правління організацією;

— зростають вимоги до рівня професійної підготовки менеджерів з
персоналу.

Замість досить фрагматизованої структури існуючої моделі управлін­ня персоналом складається система менеджменту, яка зорієнтована на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи - реалізувати, паралель­но із пріоритетними стратегічними цілями організації, основні цілі кадро­вої політики:

1. На відміну від управління персоналом управління людськими ре­сурсами переорієнтовано з потреб персоналу на потреби організації в ро­бочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються, в першу
чергу, результатами функціонального аналізу наявних і майбутніх робочих місць, а не існуючого кадрового потенціалу організації.

2. Поява стратегічного виміру в управлінні людськими ресурсами ро­бить кадрову політику активною, замість пасивної чи реактивної політи­ки, які є характерними для традиційних моделей управління персоналом.
Відповідальність за реалізацію активної кадрової політики покладається і
на лінійних керівників, а це означає, що кадрова робота всіх ланок інтег­рується в систему кадрового менеджменту, яка і є здатною ефективно реа­лізувати таку політику.

3. Проходить переорієнтація системи кадрового менеджменту на інди­відуальну роботу з персоналом.

4. Якщо працівники служб персоналу старались економити витрати на
відтворення робочої сили, то технологія управління людськими ресурса­ми спрямована на підвищення ефективності інвестиції на постійне про­фесійне зростання працівників організації і покращення умов праці.

5. Якщо система управління персоналом всю увагу концентрувала на
виробничий персонал, то управління людськими ресурсами переносить ак­цент на управлінський персонал: на контингент менеджерів, від компетенції
яких значною мірою залежить ефективність роботи організації в цілому.

Нова система управління людськими ресурсами передбачає сильну,
адаптивну, організаційну, корпоративну культуру, яка б стимулювала роз­
виток атмосфери взаємної відповідальності найманого працівника і робо­тодавця.

Головна проблема сучасного етапу — це управління персоналом. Суть управління людськими ресурсами заключається в тому, що людей розглядають як цінність компанії, яку здобуто в конкурентній бо­ротьбі, і її потрібно розвивати, мотивувати, щоб досягти стратегічних цілей організації.

Сучасне виробництво дедалі більше вимагає від працівників високопрофесійної майстерності, здатності приймати самостійні рішення, нави­ки колективної взаємодії, відповідальність за якість продукції, знання тех­ніки та організації виробництва. Суть двох підходів до управління персоналом (класичного і менеджменту людських ресурсів) можна наочно прослідкувати за даними, наведеними в таблиці 6.

Таблиця 6

Різні підходи до управління персоналом

№ з/п	Елементи системи управління	Зміст елементів при класичному менеджменті персоналу	Зміст елементів при менеджменті людських ресурсів
	Ресурси організації	Фізичний та грошовий капітал	Людський капітал, фізичний капітал, грошові ресурси
	Витрати на персонал	Поточні витрати	Довготермінові інвестиції
	Залучення персоналу	Грошові стимули	Активний пошук, реклама, соціальні пільги
	Витрати на навчання	Мінімальні	Визначаються за критерієм "вартість-вигода"
	Форми навчання	На робочому місці	Всі форми, включаючи і загальну освіту
	Соціальна інфраструктура	Відсутня	Формуються за критеріями "вартість-вигода"
	Стиль керівництва	Авторитарний	Визначається ситуацією
	Регламентація виконання	Жорстка	Різна міра свободи в організації праці
	Організація праці	Індивідуальна	Індивідуальна, групова
	Мотивація до праці	Індивідуальне матеріальне стимулювання, примус	Поєднання економічних і мора­льно-психологічних стимулів, використан­ня мотивів діяльності високого рівня
	Горизонт (термін) планування	Короткотермі-новий	Трудовий цикл людських ресурсів
	Функції кадрових служб	Переважно облікові	Переважно аналітичні та організаційні

Функції управління людськими ресурсами значно відрізняються від таких при управлінні персоналом, про що свідчать наведені у таблиці дані.

Таблиця 7

Основні відмінності різних підходів служб управління до управління персоналом

Служба управління персоналом	Служба управління людськими ресурсами
Людина як фактор виробництва	Людина як особистість і особливий фактор у реалізації цілей організації
Людина як стаття витрат	Людина як джерело доходів
Кадрова політика є другорядного	Управління кадровою політикою як щоденна необхідність
Кадрова політика - справа адміністративних служб	Кадрова політика є справою лінійного менеджменту і адміністративних служб
М'якість курсу, відсутність менеджменту	Жорсткий курс, добре продуманий менеджмент

Управління людськими ресурсами ґрунтується на двох підходах: тра­диційного та нового. В західних фірмах поступово складається система управління людськими ресурсами замість системи управління персоналом. В XXI столітті, на думку багатьох економістів, основою управління персо­налом буде служба управління людськими ресурсами. Основними відмінностями якої буде перехід від:

— вузької спеціалізації та обмеженої відповідальності за доручену спра­ву до широких професійних і посадових профілів;

—запланованого росту кар'єри - до інформаційного і гнучкого вибору професійного розвитку;

—відповідальності менеджерів за розвиток персоналу - до відповідальності самих працівників за свій власний розвиток;

—контролю проблем працівника — до створення можливостей для все­
бічного його розвитку;

—уникнення зворотного зв'язку з підлеглим — до його активного пошуку;

—секретного вивчення факторів успіху, вакантних робочих місць і
відбору спеціалістів - до відкритого обговорення рівня компетенції пра­цівників, наявних вакансій і шляхів їх заповнення;

— участь у формуванні і реалізації політики соціального партнерства.
В рамках концепції «управління людськими ресурсами» персонал «зрівнюється в правах» з основним капіталом, і витрати на нього розгля­даються як довготермінові інвестиції. Кадрове планування взаємозв'яза­не з виробництвом — активно впроваджується групова організація праці, і тому акцентується увага на створенні команди, розвитку людей і форму­ванні корпоративної культури. Таким чином, управління людськими ре­сурсами спрямовано на вирішення принципово нових, довготривалих зав­дань, підвищення економічної і соціальної ефективності роботи органі­зації.

Зміни у використанні робочої сили сприяли перейменуванню кадрових служб у служби людських ре­сурсів. Характерною рисою організації роботи з персоналом у рамках нової концепції є поєднання кадровими службами всіх аспектів роботи з людсь­кими ресурсами, всіх стадій їх трудового циклу.

Дата добавления: 2014-01-04