Виробничого персоналу

Система професійно-кваліфікаційного просування

Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що робота з пи­тань професійно-кваліфікаційного просування виробничого потенціалу є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку.

Підсистема розвитку персоналу - це сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, поступового переміщення працівників від про­стої до складної змістовної праці, від нижчих до вищих сходинок профе­сійної майстерності з врахуванням інтересів працівників і потреб вироб­ництва. Основними завданнями цієї підсистеми є:

- закріплення на підприємстві стабільного контингенту працівників;

- забезпечення раціонального їх використання;

- створення можливостей одержання в перспективі відповідної інте­ресам і потребам роботи;

- своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими кад­рами.

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника.

Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:

- послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до
вищої сходинок професійного росту, кваліфікації;

- планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі
найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи;

- безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного
рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників;

- інформувати працівників про перспективи їх просування і про ре­альне переміщення;

- матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму профе­сійному рості.

Професійно-кваліфікаційне просування працівників може бути:

в межах професії - підвищення кваліфікації, розряду за рахунок ово­лодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуго­вування, оволодіння кількома суміжними професіями;

міжпрофесійним — зміна професії з метою освоєння нової, більш склад­ної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складності з метою покращення умов праці, формування працівників широкого профілю;

лінійно-функціональним - вибори і призначення на посаду (майстер, бригадир);

соціальним - перехід на інженерно-технічну роботу (після закінчення навчального закладу).

Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з впроваджен­ням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури ва­кантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів.

Для професійно-кваліфікаційного просування повинні бути певні пе­редумови: широкий діапазон професій і робіт за рівнем складності, розви­нута система підготовки й перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, розвиток колективних форм праці і її стимулювання.

Щоб забезпечити гарантію просування працівника, його потрібно ве­сти цілеспрямовано на основі річних і перспективних планів, які будують­ся за схемою — «бригада—цех—підприємство» і затверджуються керівни­ком. У планах визначається потреба в працівниках за професіями і розря­дами як на поточний період, так і на перспективу; прогноз на перспективу дефіцитних професій у зв'язку із зміною зовнішнього середовища, розвит­ком НТП, визначаються джерела забезпечення працівниками в розрізі професії і рівня кваліфікації, в тому числі за рахунок підприємства, роз­робка плану і схем просування за професіями в цехах, розробка вимог до кандидатів за рівнями; розробка схем професійного просування кожного працівника і контроль за виконанням плану просування працівників.

Методом планування загальної кількості переміщення працівників є комплексний баланс кваліфікованих працівників, який дозволяє виявити додаткову потребу в кваліфікованих працівниках різних професій і пов'я­зати цю потребу з внутрішнім і зовнішнім ринком, з акцентом на внутрішній, заміщення вибуваючих працівників за різними причинами планується за рахунок працівників своєї організації.

План індивідуального просування працівника складається на основі:

—особистих інтересів працівників;

—загальноосвітнього рівня і професійної підготовки;

—рекомендації про професійну здатність;

—наявності вакантних місць і рекомендації безпосереднього керівни­ка.

Підбір кандидатів на просування передбачає співбесіду з працівником, з'ясування інтересів і наявність вакантних місць.

Навчання включає такі види робіт: формування груп, підготовка про­грам, навчання, підведення підсумків (екзамени), підготовка працівників різних професій.

Слід відмітити, що «професійно-кваліфікаційне просування» і «кар'­єра» є близькими, але не тотожними. Під «професійно-кваліфікаційним просуванням» розуміють запропоновану організацією послідовність різних сходинок — робочих місць, становища у колективі, які працівник може пройти. «Кар'єра» ж це фактична послідовність просування по службі. Збіг наміченого шляху професійно-кваліфікованого просування і фактичної кар'єри в практиці буває досить рідко і є скоріше винятком, ніж правилом.

Завдання менеджера з персоналу полягає в управлінні просуванням всіх працівників підприємства, враховуючи як потреби підприємства, так і їх бажання, з метою визначення майбутніх призначень.

4. Підготовка і формування резерву керівників

В організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резер­ву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки. Система підготовки резерву керівників передба­чає вирішення трьох завдань:

—виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки ке­рівника;

—підготовка цих працівників до обіймання керівної посади;

—забезпечення плавного заміщення звільнених посад і затвердження
на них нових працівників.

Посади в апараті управління заміщуються згідно з такими принципами:

—в нижчій ланці управління та у функціональних підрозділах — моло­дими спеціалістами;

—у всіх інших ланках — керівниками і спеціалістами як зі своєї орга­нізації, так і з інших;

—керівників вищого рівня - шляхом поєднання ротації і прискорено­го просування власних перспективних працівників.

Резерв для заміщення керівних посад — спе­ціально сформованої групи керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягли високих результатів у професійній діяльності і пройшли цільовий відбір за результатами оцінки їх професійних знань, умінь, ділових і особистих якостей.

Резерв доцільно створювати для всіх керівних посад фірми і її підрозділів, особливо ключових. Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підви­щення їх кваліфікації.

Більшість організацій в резерв виділяють дві групи:

—одна складається із дублерів, заступників, які здатні одразу присту­пити до виконання обов’язків, або в перспективі — це оперативний резерв;

—друга група — молоді працівники з лідерським потенціалом, які змо­жуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років — стратегічний резерв.

Плани кадрових переміщень кандидатів, що входять в резерв, повинні:

—бути персональними і включати конкретні варіанти просування пра­цівника;

—грунтуватися на типових схемах просування.

Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої інфор­мації:

—матеріали останньої атестації;

—підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на
заміщення;

—матеріали особових справ;

—результати співбесіди;

—відгуки безпосередніх керівників.

Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людь­ми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для ке­рівників певного рівня, стан здоров'я, вік.

Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, - виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональ­них відділів та їх заступників) і вище керівництво.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодже­ною з процедурами висування і призначення.

Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом органі­зації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на кон­кретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:

—відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю іде­ального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться метода­
ми експертних оцінок і тестування;

—результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними результатами;

—ступінь підготовленості кандидата.

Загальний список претендентів є секретним, його знає лише перший керівник і менеджер з персоналу.

На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління — ви­щого, середнього і нижчого Плани розвитку для кожного кандидата готуються відділом управлін­ня людськими ресурсами і затверджуються керівником організації.

Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у фірмах є:

—індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;

—стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому;

—навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;

—надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на за­міну якого готується працівник;

—короткотривалі семінари;

—постійно діючі курси для керівників різних рівнів;

—самоосвіта за індивідуальними планами;

—планомірне горизонтальне переміщення;

—робота в складі колективних органів.

Дата добавления: 2014-01-04