КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Лекция 35
Стратегия приспособления ЛЕКЦИЯ 34
Понятие стратегии приспособления. Организация стратегии приспособления. Стратегия приспособления — это способ выживания и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях подчинения уже существующим правилам и использования их с максимальной выгодой. Основными целями стратегии приспособления являются: > адаптация к формирующемуся рынку; > отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования; > обеспечение стабильности хозяйственной деятельности; > выигрыш времени для перехода в будущем к агрессивной конкурентной борьбе; > сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев. Организационный компонент стратегии приспособления имеет несколько вариантов: > вхождение предприятий в вертикальные структуры управления. Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйственных связей; > создание различных горизонтальных объединений предприятий— акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей — соглашения между предприятиями о минимальном уровне цен; > использование новых эффективных способов делового взаимодействия — предпринимательские сети, стратегические альянсы и т.д. Концепция Бостонской консультативной группы (ВCG) «Бостонская матрица» - исторически первая модель корпоративного стратегического планирования. Появление модели ВCG — логическое завершение исследовательской работы, проведенной в свое, время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), установлены факты: при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10—30%. Эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха, и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Модель ВСО — матрица 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (рис. 11). Рис. 11. Матрица Бостонской консультативной группы В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней—соответственно с более низкими. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Таким образом, модель ВCG состоит из четырех квадрантов: > высокие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес-области на рынке; > низкие темпы роста рывка / высокая относительная доля бизнес-области на рынке; > высокие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес-области на рынке; > низкие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес-области на рынке. Каждый сектор носит свое название: > «звезды» — лидеры своих отраслей, приносят значительные прибыли. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних; > «дойные коровью» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован (производство новых товаров, реклама, ценовые скидки), поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум; > «дикие кошки» — это бизнес-области, которые занимают относительно небольшую долю рынка. Для поддержания или увеличения доли на рынке требуется увеличение инвестиций. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собак»; > «собаки» — это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности из этих областей бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции. Пунктирная линия на схеме показывает, что «дикие кошки» в определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели ВСО является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическое средство для этого — диверсификация (разделение) организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «диких кошек» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами». Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью ВCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий: > для «звезд» — стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке; > «дойных коров» — стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке; > «диких кошек» — либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что Достигнуто, либо сокращать данныйбизнес; > «собак»— либо довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. Модели ВCG имеют ограничения в использовании по следующим причинам: > модель ВCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа; > в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные влияют на прибыльность бизнеса, но в модели ВСО они просто игнорируются; > модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы производства; > высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.
Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 371; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |