Основные этапы цикла стратегического менеджмента

Цикл стратегического менеджмента состоит из шести этапов (рисунок 1.1):

1. Определение бизнеса и миссии предприятия;

2. Представление о роли предприятия;

3. Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;

4. Разработка стратегии предприятия;

5. Реализация стратегии;

6. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс СМ начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап – анализ внутренней среды предприятия. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап – адаптация структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана. Второй – адаптация культуры к требованиям стратегической программы или плана. Так как процесс СМ является непрерывным, то цикл СМ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.

Рисунок 1.1 - Основные этапы цикла стратегического менеджмента

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен в виде документа, в других – в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность, что план документирован.

Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия предполагает:

- определение удовлетворяемой потребности;

- идентификацию потребителей

- определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: ''Что, у Кого и Как мы удовлетворяем?''

Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: ''Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?''

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

- она действительно может помочь предприятию стать лучше;

- в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;

- ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

После того, как миссия определена, необходимо определить роль предприятия на внешнем рынке и сформулировать эту роль в отрасли, в регионе, для сотрудников во внутренней среде предприятия. После этого определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели предприятия. Цели предприятия представляют собой будущие результаты, которые пытается достичь предприятие. Стратегия же представляет собой способы и средства достижения результатов

Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Уровни стратегии в предприятия.

В СМ выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях (рисунок 1.2):

- корпоративный;

- сферы бизнеса;

- функциональный;

-

линейный.

-

Рисунок 1.2 - Уровни стратегии в предприятии

Первый уровень – корпоративный – присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности предприятия и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированное предприятие имеет, соответственно три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура предприятия; отношения между высшими. руководителями уровней управления; КС и КП предприятия; история предприятия и т.д.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота» «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента

Разнообразие стратегий, применяемых в СМ, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции предприятия;

- степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам (рисунок 1.3):

- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям управления портфелем сферы бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные), при этом стратегии 3.1-3.6, применяются в зависимости от внешних условий; стратегии 3.7-3.11 применяются в зависимости от внутренних условий.

Стратегии конкуренции
1. Глобальные	2. Корпоративные	3. Функциональные
1.1. Стратегия минимизации издержек	2.1. Стратегия связанной диверсификации	3.1. Наступательные и оборонительные стратегии
1.2. Стратегия фокусирования	2.2. Стратегия несвязанной диверсификации	3.2. Стратегии вертикальной интеграции
1.3. Стратегия дифференциации	2.3. Стратегия откачки капитала и ликвидации	3.3. Стратегии для отраслевых лидеров
1.4. Стратегия инноваций	2.4. Стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания	3.4. Стратегии для рядовых отраслевых предприятий
1.5. Стратегия быстрого реагирования	2.5. Стратегия международной диверсификации	3.5. Стратегии для слабых предприятий в состоянии кризиса
		3.6. Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
		3.7. Финансовая стратегия
		3.8. Маркетинговая стратегия
		3.9. Стратегия НИОКР и подготовки производства
		3.10. Производственная стратегия
Рисунок 1.3		3.11. Инвестиционная стратегия

Дата добавления: 2014-01-04