Операции (производство)

Финансы (бухгалтерский учет).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль фи­нансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявитьуже имеющиеся н потенциальные слабости в организации, ее поло­жение организации, относительно конкурентов. Изучение финансо­вой деятельности мажет открыть руководству зоны внутренних силь­ных и слабых старея в долгосрочной перспективе.

Важным для выживания фирмы является непрерывный анализ управление операциями (производством).В ходе обследования сильных и слабых сторон функции ^управления операциями, необходимо установить:

может ли организация производить свои товары или услуги |по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему,

какой доступ имеет организация к новым материалам; зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;

является ли оборудование (мощности) организации современным«, и хорошо ли оно обслуживается;

рассчитаны ли закупки организации на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа; существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;

подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих; если это так, то как можно исправить данную ситуацию;

может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты;

обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества;

насколько эффективно организация спланировала и актировала процесс производства и можно ли его улучшить.

Человеческие ресурсы.

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях Существует перечень вопросов, которые нужны при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов на­гого перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии.

Основой разработки стратегии является стратегический анализСуществуют четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение сочетание этих трех стратегий.

¹ Альтернатива (фр. alternative, лат. alter - один из двух) - 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая их исключающих друг друга возможностей.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост, для которой характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если организация была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать указанной стратегии и впредь.

Рост.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто выбираемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. К сожалению, многие организации предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего, когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаше всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, — ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию организации и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, вот почему решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке.

Определенную помощь в выборе конкретной стратегии организации может оказать изучение стандартных подходов и моделей разработки стратегии.

Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц получивших название портфельных

Каждый вариант стратегии, представленный в квадранте (ячейке) матрицы, обусловлен влиянием двух групп факторов, отражающих характеристики среды и (или) самой фирмы.

На этапе стратегического анализа портфельные матрицы применяются

для оценки влияния различных факторов на текущее и будущее положение фирмы. Полученные результаты используются в последующем для сегментирования, рынков, портфельного планирования и выбора стратегии.

Рассмотрим основные методы стратегического анализа и формирования стратегий с помощью матриц.

I. SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней • среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые возможности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга.

Затем с помощью SWOT-матрицы происходит их парное сопоставление и формулировка возможных стратегий отражаемых в квадрантах матрицы

Дата добавления: 2014-01-03