Таким образом

Обратимся к вопросу целевого управления. Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

Такой метод наиболее прост, но имеет ряд недостатков, вызванных чрезмерным влиянием психологических факторов. В последнее время разработаны методы, с помощью которых удается преодолеть эти трудности путем устранения непосредственного общения специалистов друг с другом либо путем учета квалификации экспертов, взвешиванием их мнений. В этой связи вышеназванный вопрос применимости того или иного метода целеполагания имеет важное значение.

1.Разработка долгосрочных целей организации (стратегическое планирование).В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. Перспективное планирование – крайне важный этап успешной работы организации в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе проводится развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия организации по всем ее направлениям.

Как правило разработка долгосрочных целей проводится снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1.Подробное обсуждение руководством организации стратегических планов организации с управляющими подразделениями.

2.рассмотрение всех замечаний и предложений;

3.использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает.что данный подход к разработке стратегических планов является разумный и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

Следующий этап предусматривает оценку действующей оргструктуры управления. Разработать оргструктуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции относится к несложным задачам. Сложнее ответить на следующие вопросы:

Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

Соответствует ли оргструктура требованиям окружающей среды? Если нет. то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию.?

Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он сам делает это единолично?. Другими словами, насколько хорошо налажены двухсторонние связи в данной структуре управления. Любая организация не может работать, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

Третий этап предусматривает разработку целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана организации. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие,чем на достижение результатов. Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления и прежде всего по горизонтали. Все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали.

Четвертый этап предусматривает доведение выбранных целей до подразделений. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы производится построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.

Пятый этап предусматривает доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированных ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя..Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

Шестой этап – реализация целей включает:

Закрепление целей за каждым исполнителем:

Выявления наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

Установление графика выполнения работ;

Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

Своевременность вмешательства в процесс управления во всей системе управления.

Седьмой этап – оценка достигнутых результатов. Оценка должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели.Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз,обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

Восьмой этап – корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей. С учетом достижения целей выбранных ранее цели корректируются.Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к первому этапу.

Определение качественных целей организации осуществляется в следующем порядке:

1.Формирование качественных целей.

2.Оценка (ранжирование) качественных целей

3.Построение дерева целей.

4.Построение количественных целей

5.Оценка степени прогресса в достижении целей.

Этап1.Формирование качественных целей. которое осуществляется в две стадии. В начале формируются качественные цели, вытекающие из положения данной организации в общей иерархии и законодательных актов, регламентирующих ее деятельность. После этого выбираются граничные качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и допустима только в повелительном наклонении.

Этап 2.Оценка(ранжирование) качественных целей функционирования организации. Ранжирование осуществляется для обоснования выбора целей функционирования,положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации многоуровневые ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления.Множество целей вытекает из глобальных целей функционирования, которые в свою очередь регламентируются решением вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.

Ранжирование целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по следующим причинам:

Все реальные организации по своей природе многоцелевые;

Периоды действия целей функционирования различны, следовательно при проектировании организации необходимо исходить из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации. В противном случае процесс проектирования становится непрерывным.

Число целей функционирования должно быть по возможности ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов. В настоящее время не существует аналитических или расчетных методов, позволяющих решать эту задачу однозначно. Решение такого класса задач возможно только на основе использования экспертных методов,теория которых разработана весьма подробно. Ранжирование с помощью экспертных методов требует применение специальной методики и может быть осуществлена в несколько этапов.

На втором организационном этапе обрабатываются результаты оценки целей функционирования. На этом этапе должны быть выполнены все необходимые расчеты для сопоставления целей функционирования.определения компетенции экспертов и степени согласованности.

На третьем заключительном этапе проводится обработка результатов экспертизы,. в результате чего формируется набор целей функционирования на данном уровне управления.

Если ранжирование оценки исследователем не принимается в силу ряда причин вытекающих из объективных причин оно должно быть повторено до получения приемлемого результата. При ранжировании целей следует обратить особое внимание на формирование групп экспертов для каждого выбранного уровня управления. Важное значение также имеет определение числа экспертов в группе для обеспечения достоверности при минимальных или ограниченных затратах на экспертизу.

В теории экспертных оценок для описания экспертов применяются следующие характеристики:

Компетентность эксперта – это уровень его квалификации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области, его квалификации как специалиста, степени его знакомства с научными достижениями в исследуемой области и т.д.

Креативность эксперта – способность решать творческие задачи.

Отношение к экспертизе – важная характеристика эксперта. предопределяющая его активное или пассивное участие в экспертизе.

Комформизм – подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа проведения экспертизы.

Самокритичность эксперта – самооценка своей компетентности.

Аналитичность, широта и конструктивность мышления,свойство коллективизма – важные характеристики эксперта. Наиболее важной из указанных характеристик является компетентность экспертов поскольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок.

Этап 3.Построение дерева целей. Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требует построения дерева целей.Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения цели по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи.

Четвертый этап. Построение количественных целей. Это наиболее важный этап для управления прежде всего потому, что количественные цели определяют выбор методов управления организацией. Последнее допускает применение математических методов и следовательно возможности автоматизации данного процесса. Количественная цель функционирования ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.

Этап 5.Оценка степени прогресса в достижении целей. Организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. На этом этапе в каждый момент времени необходимо фиксировать состояние объекта управления причем как критическое. Каждый раз принимать корректирующие управленческие решения. Это предусматривает регулярный анализ внешней и внутренней среды организации, в частности таких факторов как социальное поведение коллектива и другие. Степень влияния этих факторов на достижение целей организации, а также на выбор критериев их достижения очень велика,Это предусматривает внимательное наблюдение за всеми сторонами деятельности объекта управления.

Главная цель которая должна быть решена на основе формирования целей организации заключается в создании такой оргструктуры управления при которой затраты на основную деятельность. в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых процессов давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми она располагает. Отсюда вытекают и направления в стратегии развития организации и ее тактические цели.

Изучение функций управления – одна из главных задач управления.Любое изменение функций управления приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом функций в цепочке: цель – функция – решение.

Состав функций определяется реализуемыми целями, а состав решений – всей совокупностью функций управления. Таким образом функция становится связанной с объектом управления и системой управления являясь в тоже воемя определенной стадией управления. Определение функций управления исходит из сущности самого управления.

Функция управления – это обособленный вид деятельности, которая объективно необходима для реализации целей функционирования. Это обособленный однородный вид деятельности, реализуемый путем принятия решений. Функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления. При таком понимании функций управления они являются определяющими и при формировании структуры управления.

Необходимо выделить несколько подходов к классификации функций управления..

Организаторы производства при классификации функций управления используют принцип разделения управленческой деятельности, учитывающей специфику объекта управления. Выделяют стадии управления организацией такие функции как техническая подготовка производства, МТС, оперативное управление, управление трудом и заработной платой.Все вышеназванные относятся к специфическим функциям управления.

Экономисты при классификации функций управления используют принцип, позволяющий учитывать содержание процесса управления, из которого вытекают такие функции как: планирование,организация.,регулирование, контроль, учет.Вышеназванное относится к общим функциям управления. В ряде случаев используют принцип, характеризующий набор функций на разных уровнях управления. Определяют функции управления организацией, цехом, участком. Иногда принципом характеризующий классификацию функций управления принимается стадии жизненного цикла продукции такие как: исследование,ОКР, производство.. реализация продукции. Наиболее верным необходимо признать подход к классификации функций управления при котором учитываются все вышеперечисленные принципы классификации в зависимости от целей исследования.

Для организаций работающих в сфере производства в наибольшей мере подходит классификация учитывающая специфику промышленного объекта. Выделяют следующие функции управления:

Основным производством:

Вспомогательным производством

Оперативное управление

Технической подготовки производства

Управление трудом

Управление заработной платой

Реализацией продукции (маркетинг продукта) и т.д.

Такой подход позволяет рассматривать содержание процесса управления в подразделениях организации, отвечающей за каждую из перечисленных стадий функции управления. Предложенная классификация используется только при исследовании промышленных объектов и не может быть перенесена на объекты. работающие в иной сфере бизнеса. Классификация функций управления, обусловленная содержанием процесса управления позволяет выделить следующие функции:

Планирование- управленческая деятельность, нашедшая отражение в текущих и перспективных планах и фиксирующая будущее состояние объекта управления в текущие моменты времени.

Организация – управленческая деятельность посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования (разрабатывается система мер, регламентирующая деятельность аппарата управления с целью обеспечения достижения поставленных целей функционирования).

Регулирование – управленческая деятельность направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в заданное состояние.

Мотивация – процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени

Учет – управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного (начального) до данного (конкретного) моментов времени.

Иногда используется смешанная классификация.такая специфика определяется целями исследования конкретного объекта и такая классификация на другой объект не может быть перенесена.

1.Любая конкретная организация в менеджменте должна руководствоваться в своей деятельности миссией.

2.Миссия организации выбирается руководством и реализуется через ее стратегию. Особенно важное значение приобретает миссия для успешной реализации поставленных задач

3.Цель является важнейшей характеристикой в менеджменте, поскольку любая система управления это прежде всего целенаправленная система.Организация считается добившейся успеха лишь в том случае, если реализовала поставленные цели.

4.Различают глобальные цели и цели функционирования. Определить цели компетенция каждого уровня управления и можно построив дерево целей. Цели, стоящие перед организацией могут измеряться и оцениваться качественно и количественно.

5.Процесс целевого управления осуществляется поэтапно. Каждый этап требует всестороннего обсуждения и четкого решения поставленных задач.

6.Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности. Функция управления – это вид деятельности. которая объективно необходима для реализации целей функционирования организации.

Тема 5.Стратегическое и тактическое управление

В данной теме рассмотрим конспективно следующие вопросы: понятие стратегии и тактики управления. понятие и принципы стратегического управления, функциональная, деловая и портфельная стратегия организации, основные инструменты стратегического планирования и выбор стратегии.

Стратегический менеджмент рассматривает круг вопросов связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне. Возникла потребность аналитические методы заменить более эффективными, применимы к конкретным ситуациям. Проявляется стратегия, направленная на создание конкретных преимуществ, а общая стратегия распадается на несколько видов: портфельную, деловую и функциональную. Появляется и несколько уровней управления этими видами стратегии

Управление портфельной стратегией., управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг. Основные пути образования портфелей:

-отпочковывание от материнских компаний дочерних, специализирующихся на определенном функциональном направлении.

- взаимодействие поставщика и потребителя и носит название варианта вертикальной интеграции и может развиваться в различных направлениях.

- развитие смежного бизнеса.

Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т.е. объединение усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Портфели могут быть: синергические (централизованные, объединенные) и диверсифицированные и промежуточные формы. Пути образования синергических и диверсифицированных портфелей:

-покупка новых компаний;

-укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний;

-ликвидацию нежелательных компаний и постепенный выход из нежелательных отраслей;

-размещение и контроль финансовых ресурсов;

-использование эффекта синергизма, совместных усилий имеющихся в портфеле предприятий.

Появляется деловая стратегия – стратегия га уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию.Главная задача деловой стратегии: обеспечить фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволяет ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. Реализация деловой стратегии включает два этапа:

-разработка правильной корпоративной миссии;

-разработка видения и целей корпорации.

Управление по целям (целевой маркетинг) – подчиненные получают четкие указания относительно того как они должны действовать в той или иной ситуации. Единство видения и целей – важный шаг в разработке деловой стратегии фирмы.

- разработка мер для достижения стратегических (конкурентных) преимуществ.

Конкурентные преимущества – это все то на что направлена деловая стратегия в бизнесе и создаются множеством факторов и на первое место становится фактор качества. Сила конкуренции – факторы, определяющие состояние конкуренции в определенный период.

Функциональная стратегия – на уровне отдельных подразделений фирмы. Ориентация подразделения в соответствии с его деятельностью.

Выбор конкурентной стратегии в организации осуществляется в следующем порядке:

-на первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий организации.

- на втором этапе определяется номенклатура продукции.

Стратегия ограниченного роста предполагает рост цели развития от достигнутого уровня с учетом изменяющихся внешних условий.

Стратегия последнего средства- планирование выпуска продукции меньше уровня прошлого года.

Комбинированная стратегия.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла. Построение матрицы возможности продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до ее реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.

Стратегию называют методом экономии издержек для стратегических хозяйственных подразделений организаций чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен.

Стратегия развития рынка для организаций стремящихся расширить свой рынок путем проникновения на новые географические рынки.

Стратегия разработки новых продуктов для подразделений имеющих ряд успешных моделей изделий.

Стратегия диверсификации с целью избежание организации от чрезмерной зависимости от одного подразделения или одного ассортиментного набора продукции.

Перечисленные этапы разработки стратегий разрабатываются последовательно и параллельно.

На пятом этапе осуществляется оценка выбранной стратегии и разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии. а также осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам (действиям).

Тема 6. Контроль и регулирование в системе менеджмента

В данной теме рассмотрим конспективно следующие вопросы: контроль как функция управления, объекты контроля и регулирования, формы и методы контроля в организации, сущность и виды регулирования (бюджетное, налоговое и социальное), значение координации в деятельности организации.

Важнейшая стадия процесса управления – контроль. который рассматривается одновременно и как функция управления.Контроль обеспечивает фиксированное состояние объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта. Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации. Существуют 2 формы контроля: финансовый контроль и административный контроль.Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется с помощью стоимостных показателей, которые позволяют сравнить плановые расходы с фактическими.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников организации – контроль исполнения.

Функции контроля тесно связаны с функцией регулирования., то есть с принятием решений по ликвидации отклонений, выявленных на стадии контроля. Регулирование и контроль охватывают все сферы деятельности организации. Назначение контроля и регулирования:

- фиксирование результата управленческой деятельности и ее оценка;

- фиксирование результата деятельности конкретных исполнителей и ее оценка;

- фиксирование результатов и оценка реализованных мероприятий;

- разработка рекомендаций или мероприятий в целях ликвидации отклонений.

Уточнение назначения контроля позволяет оценить весь комплекс факторов – человеческих. технологических, управленческих и экономических. Функции контроля и регулирования реализуются постоянно, а временные характеристики их определяются выбранной системой контроля. Контроль и регулирование осуществляются на уровне организации,отдельного подразделения или отдельного работника.

Различают 3 стадии контроля:

- предварительный контроль в основном используется для контроля ресурсов;

- текущий контроль – в ходе процесса производства;

- заключительный – контроль результатов деятельности организации и качества продукции.

Объектами контроля являются характеристики организации как системы: характеристики входа (все виды ресурсов), процесса производства и выхода (продукции).

Контроль материальных ресурсов, предварительный контроль человеческих ресурсов и в ходе работы, контроль финансовых ресурсов. Финансовый и административный контроль тесно переплетены. В процедуре контроля процесса производства выделяют 3 этапа: выработку стандартов и критериев, сопоставление с ними результатов и утверждение некоторых корректирующих воздействий. Каждый этап заканчивается утверждением определенных управленческих решений.

Контроль результатов производственной деятельности (продукта) осуществляется с помощью стандартов, определяющих параметры изделия и выбранных масштабов допустимых отклонений.

Тема 7 Формы организации в системе менеджмента

Рассмотрим понятие и значение организации в менеджменте. Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей можно рассматривать как организацию и в ней исследовать все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо или хорошо организована, однако конкретных критериев для оценки организации намного больше. Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей и задач может тормозиться деятельностью отдельных групп организации, цели которых не совпадают с целями организации.Можно рассматривать форму также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы. Кроме того можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Таким образом, работа должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Указанные факторы необходимо учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации. Для четкой работы организации необходимо следующее:

-цели должны быть понятны всем работникам организации;

- система целей должна реализовать глобальную цель:

- информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест:

- работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором. различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).Основные правила создания организационной структуры управления

Оргструктура должна быть предельно проста:

Схема оргструктуры должна быть обозрима:

Каждый работник должен иметь должностную инструкцию

Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении(передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения)

Линия подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения.

Координацию всей деятельности осуществляет руководство на уровне зам руководителя организации.

Окончательные глобальные решения принимаются на уровне руководителей организации с учетом возможностей и перспектив ее развития,

Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволяет проектировать наиболее эффективную структуру управления организацией.

Перейдем к рассмотрению принципов построения организаций. Для того чтобы раскрыть динамику развития оргструктур и сущность многочисленных проблем,стоящих на пути их совершенствования необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы оргуправления. Важность детального рассмотрения принципов управления бусловлена тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы. Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы оргуправления:

Развитие демократических основ управления,Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующие разделению стратегических и текущих задач в управлении.

Принцип системного похода при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням. которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том. что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации,характер взаимосвязи между ними определяется спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев так и системы в целом. Структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственно –хозяйственных задач повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому совершенствование оргструктур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечения проявления и развитие данного принципа.

Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает что при проектировании структуры управления необходимо объединить управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Принцип централизации требует одновременного сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне. Каждое звено должно работать на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами. чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции.

Принцип правовой регламентации.Создание любого подразделения всегда детерминировано но и должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения. а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Необходимость в создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед управлением. Проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На основе принципов и практического опыта необходимо выделить ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить:

Линейную

Функциональную

Линейно –функциональную

Матричную

Матрично-штабная структуры аппарата управления

Линейная структура.При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одном руководителю более высокого уровня и связаны вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель таким образом несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

В современных условиях развития производительных сил линейная структура в чистом виде применяться не может так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура.В основеформирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

- принцип полноправного распорядительства в определенной степени разрушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания. одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс единый по своей природе.

- построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно- функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Данная структура сохраняет принцип единоначалия.и позволила данному аппарату оставаться основной организационной формой управления.

С развитием производства и кооперации труда в управлении ставли появляться недостатки:

отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;

постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений. Что приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. При решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Программно-целевые структуры. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. Выделяются коллективы работников каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов)возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства так как руководитель программы наделенный всеми правами распорядительства подчиняется в тоже время руководителю организации. Такая структура приемлема в организации с узкой номенклатурой сложной продукции.

Для организаций где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры может быть рекомендована новая форма – «внедрение нововведений».Планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых изделий а также их реализация возлагается на группу нововведений. Руководители функциональных подразделений сосредотачивают внимание на выполнении обязательных текущих дел. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.

Матричная структура. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия подразделений обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. В структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Главный принцип организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей многочисленные пересечения которых с вертикалью образуется в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество состоит в том что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры не мешая развитию функциональной специализации. Руководители проектов сохраняют право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, а функциональный руководитель выбирает конкретного исполнителя и методику решения.

. Отличительная особенность ее в том что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно –техническими решениями на высшем уровне.

Рассмотрим сравнительную характеристику организационных структур управления. Принцип единоначалия в линейной – соблюдается в наибольшей степени, линейно- функциональной – соблюдается, в матричной или матрично-штабной – соблюдается не полностью. Квалификационные требования к руководителю в линейное – самые высокие, в линейно-функциональной –менее высокие чем в линейной структуре, в матричное или матрично-штабной – менее высокие чем в линейно-функциональной структуре. Число уровней в иерархии в линейной – самое высокое, в линейно-функциональной – высокое,в матричной или матрично-штабной – менее высокое чем в линейно –функциональной структуре. Функциональная направленность в линейное – слабая,в линейно-функциональной –более разнообразная чем в линейной структуре, в матричной или матрично-штабной – более разнообразная чем в линейно-функциональной структуре. Адаптивность в связи с изменением цели в линейной – никакой,в линейно- функциональной – слабая,матричная или матрично-штабная – адаптивность допустима. Специализация в линейное – никакой, в линейно-функциональной –большая чем в линейное структуре, матричная или матрично-штабная – большая. Вертикальные связи в линейной – сильные.э линейно-функциональной менее сильные чем в линейной структуре, в матричной или матрично-штабной – менее сильные чем в линейно-функциональной структуре. Горизонтальные связи в линейной – весьма слабые, в линейно-функциональной –более сильные чем в линейной структуре., матричной или матрично-штабной структуре – сильные, ориентация на продукт в линейной –никакой, в линейно-функциональной – слабая, в матричной или матрично-штабной – сильная

Каждой из форм организационного построения организации свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления.

Обобщая требования которые предъявляются к современным структурам управления организациями необходимо отметить, что методика проектирования структур с одной стороны должна основываться на научных принципах управления а с другой учитывать личные качества и опыт руководителей хорошо знающих возможности организации и те требования которые регламентируют деятельность каждого из подразделений. В условиях НТП необходимо прежде всего четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации – непременное условие эффективного развития хозмеханизма. Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования оргструктур и наряду с этим необходимость разработки методики с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Для системы управления характерен ряд особенностей которые вызывают значительные трудности на пути решения данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем:

-системе управления присущи статические черты. отражающие форму и структуру управления.Это прежде всего схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.

-в системе управления можно выделить также и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Здесь имеется ввиду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

-любая система функционирует при наличии поставленных целей. которые постоянно меняются во времени. Сама же структура более консервативна. Отсюда требование гибкости и адаптивности неизбежно возникающее перед проектированием структуры управления.

-среди множества формальных элементов присущих системе управления существуют также и неформальный элемент –человек, который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях..

Вышеназванные особенности соединяясь в системе управления требуют комплексного подхода к вопросам связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Необходимо выделить следующие теоретические предпосылки, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики и проектирования структуры управления:

Наличие принципиально различных типовых схем управления одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

Любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно можно выявить полный перечень управленческих решений принимаемых в организации и процесс разделения их по уровням(представляющих собой важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.

Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов

. Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования. Оргпроектирование представляет собой моделирование системы управления организацией осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований. Последовательность задач оргпроектирования вытекающих из общей теории систем можно изобразить в следующей схеме:

1.Фиксация состава и численности элементов системы

2.Выбор конфигурации элементов системы в пространстве

3.Проектирование структуры системы

4.Разработка регламента процессов происходящих в системе

5.Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы

6.Проектирование технологии управленческих решений.

Организационная осова системы управления – ее структура. Она определяет состав подразделений входящих в систему управления,. их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровнями как следствие само число уровней управления. Структура управления является той организационной формой в рамках которой осуществляется процесс управления. Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – определить такое соотношение ее организационных элементов при которой наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления

Преобразование организационной структуры при изменении формы собственности. В рынке существенно изменяется состав реализуемых функций управления..Усиливаются функции управления связанные с маркетингом. В соответствии с Гражданским кодексом РФ хозяйственные товарищества и общества представлены:

Полное товарищество

Товарищество на вере

Общество с ограниченной ответственностью

Общество с дополнительной ответственностью

Открытое и закрытое акционерные общества

Дочерние и зависимые общества

Производственные кооперативы

Государственные муниципальные унитарные предприятия, которые основаны на праве хозяйственного ведения и праве оперативного управления. Государственные предприятия могут быть как федерального так и областного уровня.

Некоммерческие организации: потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения), фонды учреждения. объединения юридических лиц (ассоциация и союзы).

Таким образом:

1.Важнейшей формой организации общества является оргструктура управления.

2.Оргструктура проектируется на основе принципов системоного подхода. управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

3.Различают несколько типовых схем управления: линейная. линейно-функциональная, матричная.Каждая из указанных схем в чистом виде применяется редко. но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления организацией. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации.

4.Проектирование структур управления ведется различными методами. Наиболее общий из них – метод оргмоделирования.

5.Состав структурных подразделений и способы их организации зависят от формы собственности.

Дата добавления: 2013-12-12