П. Принятие тактического решения

Варианты к р и т е р и и

р ешений

К₁ К₂ К₃ К₄ К₅ К₆

В₁ Е₁₁ Е₁₂ Е₁₃ Е₁₄ Е₁₅ Е₁₆

В₂ Е₂₁ Е₂₂ Е₂₃ Е₂₄ Е₂₅ Е₂₆

В₃ Е₃₁ Е₃₂ Е₃₃ Е₃₄ Е₃₅ Е₃₆

Коэффициент

значимости

каждого V₁ V₂ V₃ V₄ V₅ V₆

критерия

= V₁* Е₁₁ + V₂*Е₁₂ + V₃*Е₁₃ + V₄*Е₁₄ + V₅*Е₁₅ + V₆*Е₁₆

= V₁* Е₂₁ + V₂*Е₂₂ + V₃*Е₂₃ + V₄*Е₂₄ + V₅*Е₂₅ + V₆*Е₂₆

= V₁* Е₃₁ + V₂*Е₃₂ + V₃*Е₃₃ + V₄*Е₃₄ + V₅*Е₃₅ + V₆*Е₃₆

К₁, К₂ и т.д. – это критерии, которые будут использованы при сравнительной оценке отобранных вариантов: сумма инвестиций, риск осуществления, рост рентабельности.

Е₁₁, Е₂₁ … - количественные значения критериев, выраженные в баллах. Например, если К₁ – инвестиции, то для первого варианта (В₁) они составят 2 млн. руб., для второго (В₂) – 6 млн. руб., третьего (В₃) – 8 млн. руб. В баллах это может выглядеть так (по 5 бальной системе):

В₁ – 5

В₂ – 3

В₃ – 1

Аналогично оцениваются и другие критерии.

V₁, V₂ … - удельные веса критериев, выраженные в % и долях единицы; сумма удельных весов должна быть равна 100% или 1. Например, V₁ – 15%, V₂ – 8% и т.п.

{ В₁, { В₂, { В₃ – суммированные значения произведений удельного веса критерия на оценку в баллах.

V₁* Е₁₁=15*5=75

V₂* Е₂₁=15*3=45

Преимуществом обладает вариант с максимальным числом баллов.

5 этап. Принятие решения.

Принятие решения означает выбор одного из вариантов и не свидетельствует о разрешении проблемы. При выборе варианта необходимо учитывать то, что каждое решение имеет отрицательные последствия. Поэтому необходимо взвесить все «за» и «против», плюсы и минусы, вытекающие из решения. Решения должны образовывать логическую цепь. Если же она нарушена, то надо объяснить подчиненным причину этого.

6 этап. Реализация решения.

Реализация решения предполагает использование руководителем функций менеджмента – делегирования, мотивации, контроля.

7 этап. Оценка качества принятого решения.

Оценка качества принятого решения обязательна для того, чтобы критически проанализировать все этапы принятия решения и использовать (или не использовать) применявшиеся методы в дальнейшем. Этот этап служит основой для разработки алгоритма принятия запрограммированного решения (адаптивного способа).

Рассмотрим вышеизложенный алгоритм на условном примере.

В ресторане в 20.00 назначен банкет на 150 человек, который очень важен для коллектива, так как банкет заказала рекламная компания. В 8.00 выяснилось, что мясо, полученное накануне, несвежее.

I. Диагноз проблемы: Если банкет сорвется, то рекламная компания не только не поместит рекламы нашего ресторана по льготной цене, но и, возможно, будет рекламировать нашего конкурента.

Сбор информации:

1. Заказано ли определенное блюдо, требующее специального мяса (вырезка, филе) или меню свободное.

2. Проверил ли менеджер по закупкам качество мяса, когда оно было привезено в ресторан.

3. Соблюдены ли были условия хранения мяса.

4. Поставлял ли мясо постоянный поставщик.

Получена следующая информация:

1. Заказано определенное блюдо, требующее мяса высшего качества.

2. Менеджер качества не проверял, т.к. оно было получено от постоянного поставщика, качество продукции которого никогда не вызывало сомнений.

3. После того, как мясо испортилось, проверили холодильники и выяснили, что в одном из них плохо закрывается дверь и, очевидно, это привело к тому, что мясо испортилось. Холодильники служат уже 8 лет.

Цель принятия решения:

1. Обязательно провести банкет на высшем уровне – тактическое решение.

2. Проинспектировать состояние всех холодильников и, в случае необходимости, заменить - стратегическое решение.

1. Диагноз проблемы – обеспечить банкет мясом высшего качества.

2. Ограничения и критерии:

Временное ограничение – у ресторана в распоряжении 6-8 часов для того, чтобы заменить мясо.

Морально этическое – дана гарантия, что банкет будет на высшем уровне, особенно потому, что заказчик принимает рекламодателей.

Финансовые – возможны, если мясо будет очень дорогим.

Ресурсные - мясо нужно строго определенного качества.

Критерий – репутация ресторана должна быть сохранена любой ценой, т.к. иное решение будет иметь очень неблагоприятные стратегические последствия.

3. Рассмотрение альтернатив:

а) Обратиться к постоянному поставщику и попросить его поставить мясо срочно снова;

б) Обратиться к другим известным поставщикам, объяснить ситуацию и попросить помощи;

в) Купить мясо на рынке за наличные деньги.

4. Оценка альтернатив (по 6 балльной системе):

Таблица 5

		Критерии
Варианты	качество	цена	время
а
б
в
Коэффициент значимости каж- дого критерия

Коэффициент значимости определяется субъективно, для каждой конкретной ситуации

Σ а = 240 + 100 + 80 = 420

Σ б = 200 + 60 + 120 = 380

Σ в = 200 + 20 + 200 = 420

Принципы оценки

Критерий «качество».

Постоянный поставщик поставит мясо высшего качества, поэтому оцениваем его 6, другие поставщики вряд ли смогут обеспечить все мясо высшего качества, поэтому ставим 5, на рынке мы сами покупаем мясо, т.е. выберем его надлежащего качества, если оно будет в наличии – 5.

Дата добавления: 2013-12-12