Поведенческий подход

Современный подход

Поведенческий подход (Behavioral Approach);

3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный подход Исследование руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

Ученые отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.

Описание бихевиористского подхода невозможно без упоминания о Теория "X" и "Y" Дугласа МакГрегора. Его теории "X" и "Y" можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства.

o Теория "X"

o 1. Средний человек имеет врожденное отвращение к труду и будет

o стремиться его избежать, если есть такая возможность.

o 2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать к труду,

o контролировать их и руководить ими под угрозой наказания, чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели.

o Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во всем.

o Теория "Y"

o 1. У человека нет врожденной антипатии к труду. Труд естественен, так же как и отдых.

o 2. Если человек идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза наказания являются непригодными средствами.

o 3. Обязанность по отношению к поставке целей состоит в функции вознаграждения.

o 4. При соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.

o 5. Среди трудящихся широко распространены находчивость и творческий дух.

o 6. Духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни. Теория "X" и теория "Y" позволяют представить два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом "X" характерна для автократов, а "Y" - для демократов.

Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

Поведенческий подход дал классификацию типов или систем управления

Согласно бихевиористским моделям управления существуют 4 типа (или системы) руководства или лидерства (табл. 3.8.1).

Наименее одобряемой является система 1, при которой руководитель замыкает все связи на себе, ограничивая объем информации и полностью исключая самостоятельность подчиненных. Легко заметить, что подобный стиль был характерен для многих «хозяйственных руководителей» в нашей стране в сталинский период и более поздние времена, и, несмотря на провозглашение «рынка», «свобод» и «демократии», почти полностью присущ предпринимателям и менеджерам у нас в настоящее время. Эта система лидерства способна лишь порождать несамостоятельность и безответственность работников любого уровня и в любой организации.

Несколько более смягченный вариант - система 2, при которой авторитарный руководитель разрешает некоторым под чиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и, в некоторых случаях - наказанием.

В с истеме 3 руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений; она оценивается специалистами - учеными и практиками управления - как самая действенная и эффективная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 поощряют участие трудящихся в управлении и ориентированы на человека, а не на работу как таковую.

o Традиционный подход

o Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства (Laissez - faire - Fuhrungsstils) на подростков.

o Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решения.

o Автократичный, демократический и либеральный (попустительский) стили:

o формальная сторона,

o содержательная сторона.

§ Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может перейти к самым жестоким автократичным методам.

Обычно различают авторитарный (директивный, единоличный) демократический (коллегиальный) и либеральный (разрешительный, попустительский) стиль или тип руководства.

При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себе, а своим подчиненным дает лишь минимум информации. Он строго контролирует действия подчиненных, часто вмешивается в их работу, требуя пунктуального следования его указаниям, оставляя нижестоящим работникам лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы.

Такие методы управления опираются на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников.

Достоинством авторитарного типа руководства является централизация воздействия на коллектив. Поэтому при авторитарном стиле легко достигается оперативность воздействия, но в то же время не стимулируется инициатива подчиненных, а отсюда возникает главный недостаток этого стиля - неудовлетворенность сотрудников взаимоотношениями с руководителем, не опирающимся на их творческие силы и способности.

Использование руководителями авторитарных приемов руководства оправдано в некоторых объективно сложившихся ситуациях, когда, например, слаба дисциплина в коллективе, запущена работа по совершенствованию управления. Такой стиль иногда приходится применять и вновь назначенному руководителю, которому поручили отстающий участок, ставший узким местом в управлении и производстве в целом, а также во время чрезвычайных ситуаций - аварий и стихийных бедствий.

Однако существуют и субъективные факторы, связанные с личными качествами руководителя, не умеющего работать с людьми и поэтому применяющего директивный стиль там, где это не требуется. В этом случае управление становится негибким, ухудшается психологический климат в коллективе и как результат снижаются производственные показатели.

При демократическом типе руководства к разработке и принятию решений руководитель широко привлекает членов коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля.

Руководитель часть своих полномочий передает (делегирует) подчиненным. Сам он решает наиболее ответственные вопросы, а остальные решаются его заместителями и другими специалистами, причем они получают от руководителя достаточную информацию для того, чтобы видеть перспективы своей работы.

Преимуществами демократического стиля являются благоприятные условия для инициативы работников и их удовлетворенность своим трудом. При этом руководитель, предоставляя подчиненным возможности для проявления самостоятельности, никогда не идет «на поводу» у них. Он как правило не вникает в детали их работы, не проявляет мелочной опеки и контроля, но постоянно ставит новые задачи, подчеркивает свой интерес к их работе, при необходимости дает советы, систематически контролирует состояние дел. Работники при таком руководстве бывают хорошо информированы о положении дел как в своем первичном коллективе, так и в организации в целом. Они горячо «болеют» за общее дело. В коллективе создается наиболее благоприятный психологический климат. В целом это сам ый верный стиль руководства.

Либеральный же стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в данном случае в роли посредника при осуще­ствлении контактов между своими и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.

Либеральный тип руководства может использоваться только в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуализированный, творческий характер. Они самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в необходимых случаях. Либеральный стиль руководства чаше применим в теоретических, научно-исследовательских и некоторых «творческих» коллективах, где требуется значительная самостоятельность, а совместная деятельность работников требуется в незначительной степени.

Использование этого типа руководства в производственных условиях неприемлемо, так как здесь есть опасность утраты контроля за состоянием дел.

§

Современные интерпретации стилей руководства

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

§ Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от "благосклонности" руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника - "бати", который должен быть "строг, но справедлив". Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.

§ Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

§ Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется "штабу", состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

§ Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

§ Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные "факторы", и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

§ Кооперативный стиль

§ В данном случае термин "кооперативный" точнее отражает суть этого стиля, чем слово "демократический", поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

§ При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

§ 1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

§ 2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

§ 3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

§ 4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

§ 5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

§ 6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

§ 7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

§ 8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно- бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

§ 9. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

Обобщая изложенное можно сделать следующий вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

§ ¦ открытость;

§ ¦ доверие к сотрудникам;

§ ¦ отказ от личных привилегий;

§ ¦ способность и желание делегировать полномочия;

§ ¦ невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

§ ¦ контроль по результатам;

§ ¦ обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

§ ¦ желания брать на себя ответственность;

§ ¦ готовности и способности отвечать за свои действия;

§ ¦ самоконтроля;

§ ¦ наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

§ Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

§ Тренерский стиль

§ К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского "coaching" - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Руководство людьми - это двусторонний процесс, включающий в себя деятельность руководителя и руководимых, их воздействие друг на друга. Условиями успешности руководства являются следующие:

· люди должны знать свои задачи;

· они должны иметь соответствующие средства для решенияэтих задач;

· иметь сильную положительную мотивацию к выполнению данной работы.

Эта мотивация в решающей степени зависит от руководителя. Если он авторитетен, избирает правильный тон в отношениях с подчиненными, умеет объяснить подчиненным необходимость принятия того или иного решения, и для него характерны единство слова и дела, то обеспечивается мотивация в работе всех членов коллектива.

Таким образом, стиль руководства является категорией сложной. Формируется стиль под воздействием множества объективных и субъективных факторов. Зависит стиль руководства от уровня профессиональной подготовленности руководителя, его объективности, деловитости, оперативности, психологических свойств его личности, психологической характеристики коллектива, характера коммуникации его членов и др. субъективных факторов. В то же время объективные изменения в условиях функционирования экономических систем обусловливают необходимость постоянного совершенствования стиля руководителя. Руководитель должен владеть всем арсеналом методов управления и гибко их применять.

Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид по отношению к другому, одна группа – по отношению к другой. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.

Власть имеет личностную и организационную основы.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти:

· экспертная власть. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение своих подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний;

· власть примера. Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных, благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть руководителя, основанная на силе личностных качеств и стиля руководителя;

· право на власть. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый использует данное ему право в пределах своих способностей;

· власть информации. Она базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных;

· потребность во власти. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти входят следующие источники власти:

· принятие решения. Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего его принятия и реализации;

· вознаграждение. Этот источник власти зависит от того, есть ли у человека возможность и ресурсы, которые он может использовать для поощрения других. Менеджеры в организациях располагают широким выбором поощрений: повышение жалованья, продвижение по службе, привлекательные назначения, повышение ответственности; признание.

· принуждение. Как источник власти принуждение строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания: выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. В основе этого источника власти заложен страх;

· власть над ресурсами. Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, так сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти.

· власть связей. Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

Социальным психологом Гербертом Келманом была разработана общая ситуационная модель власти:

1. В соответствии с этой моделью объект власти должен подчиняться, чтобы добиться желаемой реакции или избежать наказания со стороны носителя власти.

2. Люди отождествляют или идентифицируют себя с кем-либо не для того, чтобы получить желаемую реакцию носителя власти, а потому, что им самим это нравится.

3. Люди принимают или интернализуют ценности власти вследствие совместимости с их собственной структурой ценностей.

Выделяют два основных типа власти:

1. Негативный. При этом типе власть ассоциируется с пьянством, азартными играми, наличием агрессивных импульсов, коллекционированием престижных предметов и т. д.

2. Позитивный. Этот тип характеризуется заботой о групповых целях, поиском таких целей, которые вдохновляют людей, помощью группе в формулировке целей, инициативой, обеспечивает членов группы средствами.

Исследования по организационной политике обнаружили несколько областей, где организации имеют скорее политическую, чем рациональную природу: ресурсы; решения; цели; технология и внешняя среда; изменения.

Эффективные стратегии приобретения власти:

· поддержание альянсов с могущественными людьми;

· охват или разрушение;

· разделяй и властвуй;

· манипулирование структурированной информацией;

· демонстрация своих лучших сторон;

· услуга за услугу;

· уклонение от решительных обязательств (фабионизм);

· продвижение шаг за шагом;

· выжидание кризиса;

· осторожное консультирование.

“Лидерство – это загадочное, ускользающее качество.
Существование его легко признать, трудно описать, еще
труднее использовать на практике и уже невозможно
создать это качество в других”

pЛидерство – это функция менеджмента. Суть лидерства заключается в осуществлении целенаправленного влияния на исполнителей со стороны субъекта деятельности путем ведения их за собой к установленной цели. Наиболее часто такое влияние оказывается по двум каналам:

а) по каналу авторитета (подчиненные признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.);

б) по каналам харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидер – тот, кто может использовать качества и умение людей, работающих в группе и направить группу к достижению целей лидера, - это человек, умеющий убедить других людей делать то, что он хочет, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения.

В настоящее время получили признание три подхода к теориям лидерства (почему становятся лидерами):

-личностный;

-поведенческий;

-ситуационный.

Личностный подход – Согласно личностной теории лучшие из менеджеров обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Исследования показывают, что лидеры, как правило, отличаются высоким интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием. С другой стороны, человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

Поведенческий подход. Согласно данному подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами менеджера, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход. Основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества лидера должны соответствовать конкретным ситуациям. Результаты многих исследований показывают, что менеджер-лидер должен уметь себя вести по-разному в различных ситуациях.

Дата добавления: 2013-12-12