Способы мобилизации ресурсов предприятия

Мобилизация ресурсов организации начинается с анализа руководством наличия ресурсного потенциала и стратегий деятельности, решает вопросы, связанные с перечнем работ функциональных подразделений организации. До функциональных подразделений, занимающихся движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи (с их стороны не должно быть препятствий в связи с проведением изменений).

Основной вопрос мобилизации ресурсов — их распределение по отдельным составляющим стратегии. Для эффективной реализации стратегии требуется правильно распределить ресурсы во времени. Мобилизация ресурсов на стадии выполнения стратегии, кроме того, опирается на оценку и удержание источников поступления капитала. Необходимо знать и пом-

нить обо всех реально существующих финансовых источниках, чтобы определить наилучшие пути использования имеющихся денежных средств и, если это необходимо, найти новые источники их поступления. Вся информация о материальных запасах, капитальных средствах предприятия находится в бюджете. С его помощью можно отследить каждый шаг деятельности организации.

В выполнении стратегии главная роль принадлежит руководству организации. Оно решает два главных вопроса: проведение стратегических изменений и мобилизация потенциала организации на выполнение стратегии.

Важная задача в деятельности организации — формирование человеческого потенциала. Выделяют два основных направления в этой области: 1) основное условие реализации стратегии — приверженность персонала деятельности организации. Воспитать это чувство очень трудно, для этого руководство должно сделать все, чтобы у сотрудников выработалось устойчивое восприятие стратегии как своего личного достижения; 2) положительные результаты осуществления стратегии зависят от того, что конкретно делают работники для достижения успеха в общем деле. Способность хорошо работать, а также желание работать лучше — это те черты работников, которые руководству надо поощрять.

Снижению предпринимательских рисков (производственного, коммерческого, финансового, инвестиционного, рыночного) способствует разработка бизнес-плана. Бизнес-план рассматривается с двух точек зрения:

1. Как план развития предприятия, определение дальнейшего пути его работы; он создается для новой организации и для давно существующей, если необходима модернизация ее деятельности. Основные цели бизнес-плана: 1) определение и разработка основного направления работы предприятия в соответствии с потребностями рынка на основе экономического обоснования; 2) определение видов деятельности, источников ресурсов; 3) прогнозирование возможных рисков, их последствий, способов их избежания.

2. Как документ, предназначенный для собственного и внешнего пользования. Внешние пользователи — кредиторы и банки, предоставляющие кредиты или делающие финансовые вложения в развитие предприятия.

Структура бизнес-плана раскрывает все возможные вопросы будущей деятельности и включает обязательные разделы: титульный лист (заголовок плана, дата создания, подготовившее его лицо, полное название и адрес фирмы, те, для кого он подготовлен). Оглавление должно быть четким и ясно раскрывать основную структуру и существенные моменты. Резюме — одна из самых главных частей плана; оно пишется после его окончательной разработки, но размещается в начале. Резюме включает в себя: введение (основная суть и цель проекта); краткое описание наиболее важных частей проекта; заключение (основные действия предприятия для достижения намеченных целей и способствующие этому факторы).

Также в бизнес-план должны быть включены (список разделов бизнес-плана является основным, но может быть и дополнен): история бизнеса; описание продуктов (услуг), которые предприятие собирается производить, и увязку их с потребностями покупателей); описание положения в отрасли, конкурентов и конкурентной стратегии; производственный план (технологии производственного процесса, используемого сырья и оборудования); план маркетинга (маркетинговая стратегия, целевая аудитория, ценовая политика, система дистрибуции и предполагаемые коммуникации); финансовый план, включающий баланс предприятия, расчет будущих прибылей и убытков, сроки окупаемости, рентабельности и предела безубыточности.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЭТАПЫ

Стратегический менеджмент — это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как ее основу, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению ее целей в долгосрочной перспективе.

Задачи стратегического менеджмента:

• выживание организации в долгосрочной перспективе путем установления динамического баланса с окружением;

• внимание проблемам внешнего окружения, поиску новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптации к изменениям в окружении;

• ориентация на долгосрочную перспективу;

• основные факторы построения системы управления — люди, система информационного обеспечения и рынок;

• в области управлении персоналом работники — основа организации, источник благополучия.

Стратегический менеджмент рассматривают как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

1)анализ среды (внешней и внутренней);

2)определение миссии и целей;

3)анализ и выбор стратегии;

4)реализация стратегии;

5)оценка и контроль выполнения стратегии.

Различия между стратегическим планированием (СП) и стратегическим менеджментом (СМ) в том, что СП фокусируется на принятии оптимальных стратегических решений, а СМ связан с достижением стратегических результатов (новые рынки, новые товары, новые технологии). СП — это управление планами, аналитический процесс, СМ — это управление результатами, организационный процесс.

В СП используются экономические и технологические показатели, в СМ, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, СП отвечает на вопрос «Что делать?», СМ — на вопросы «Как?» и «Кто это будет делать?»

Стратегическое планирование — это набор действий и решений, принятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей организации. Главная задача СП — наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока.

Этапы СП:

— формулирование целей организации;

— идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;

— анализ внешнего окружения;

— анализ ресурсов;

— идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

— установление масштаба необходимых изменений стратегии;

— принятие стратегических решений;

— внедрение стратегии;

— контроль за реализацией стратегии.

Исходный процесс создания СП — определение миссии и целей организации. Далее необходим анализ среды: макроокружения (состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие общества); непосредственного окружения (выявление угроз и дополнительных возможностей, которые надо учитывать при определении и достижении своих целей); внутренней среды (анализ внутренних возможностей и потенциала, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей).

Общая схема разработки СП. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план.

СП должен реагировать на изменения внутри и вне организации. СП еще называют долгосрочным, он обычно разрабатывается с перспективой на 10 лет и более. В нем определяется стратегия развития предприятия, содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности.

На его основании и для его реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет), в которых показатели даются более детально, с учетом выбора средств, необходимых для выполнения задач, поставленных в долгосрочном плане. Следующий этап разработки — краткосрочный, или текущий план (на год, квартал, месяц). Краткосрочное планирование делится на технико-экономическое и оперативное.

Процесс стратегического планирования очень динамичен, в той или иной форме объединяет все функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Сущность стратегии в том, чтобы путем разработки комплексного плана, с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления достижением конечных целей.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки), на практике трудноразделимых, так как они представляют собой разные уровни одного процесса. На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главная задача — разработать возможно большее число альтернативных стратегий для достижения данных целей, что позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.

Далее следует этап доводки общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Далее делаются анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки — выбор стратегии, обеспечивающей максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка должна быть однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства, оказывает влияние на все принимаемые решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. п. Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

Дата добавления: 2013-12-11