Разработка стратегии удержания конкурентных преимуществ

План

Второй класс.

Первый класс.

Проекты разрабатываются и реализуются на основе существующих управленческих структур (государственных, промышленных фирм, университетов). Новые специальные подразделения (управленческие, исследовательские, научные) не создаются. Это - оборонные или космические гражданские проекты средних масштабов. Четкая управленческая вертикаль.

Для разработки и реализации проектов (программ) внутри существующих организационных структур управления создаются специальные звенья и особый управленческий механизм исключительно для реализации данного проекта. Подобные организации обычно дополняются координационными, рабочими и консультационными группами, советами и др. вспомогательными органами. По сравнению с первым классом интенсивность обмена информацией выше, но специальных коллективных исследовательских учреждений не организуется. Программа представляет собой совокупность разномасштабных проектов, выполняемых отдельными фирмами. Ко 2 классу относится большинство программ ЕС и некоторые крупные национальные технологические программы в США, Великобритании, Японии.

Третий класс. Для разработки программ регионального развития, когда складывается разветвленный координационный механизм, создаются совместные научно-информационные организации (лаборатории, институты) и консультативные центры. Объединяются кадровые и материальные ресурсы соисполнителей в едином центре.

9.4 Основные правила эффективного решения

инновационных задач

Сложились следующие правила эффективного решения инновационных задач. Необходимо:

· развивать области, где не действуют чисто рыночные стимулы, но где в перспективе ожидается большая отдача, и накоплены фундаментальные знания;

· осуществлять координацию централизованных органов управления программами, чтобы они не отклонялись от поставленных целей и могли оперативно адаптироваться к изменениям;

· иметь эффективный инструментарий оценки результатов;

· работу по реализации программ увязывать с усилиями, предпринимаемыми на международном уровне.

Общее правило: формирование и реализация научно-технических программ во всех случаях должны проводиться комплексно, системно и поэтапно.

9.5. Этапы формирования и реализации научно-технических программ

1. Этап анализа. Сначала необходимо четко определить:

a) конечные цели;

b) сроки и последовательность выполнения;

c) используемые материальные, финансовые и трудовые ресурсы;

d) роль государственных и коммерческих структур;

e) соотношение и типы методов государственного и рыночного воздействия;

f) характер связей с внешним миром;

g) степень и характер увязки в цепочке “центр - отрасль - регион”;

h) значимость (место) в общей программе;

i) степень воздействия на экономику и окружающую среду.

Этап анализа очень важен. Качеством его проведения определяется в значительной мере успех или неуспех реализации программы. Этап анализа может потребовать значительных затрат сил и применения различных методов.

2. Этап разработки стратегии. На основе анализа определяется место конкретных задач в общей программе. Выбираются адекватные методы государственного воздействия (поддержки) (прямого, косвенного, внутри- и внешнеэкономического). Необходимо учитывать возможности применения различных методов государственного регулирования и возможности их изменения по ходу выполнения программы. Особое внимание уделяется правовому обеспечению выполнения программ, деятельности и взаимодействию государственных и рыночных структур, прав собственности на результаты научно-технической деятельности.

Следующие 3 и 4 этапы выполняются параллельно.

3. Этап координации. Согласовываются:

a) элементы системы “центр - отрасль - регион”;

b) деятельность государственных и рыночных структур (малых и крупных);

c) взаимоотношения государства с финансовыми и банковскими структурами;

d) участие в выполнении программ российских и зарубежных юридических лиц;

e) источники финансирования (государственных средств, с одной стороны, и коммерческих фондов, ассоциаций, банков и бирж с другой);

f) законодательные экономические и правовые положения.

4. Этап контроля включает:

a) оценку сроков и результативности выполнения подпрограмм;

b) возможную корректировку дальнейшего хода работы;

c) соизмерение затрат и результатов научно-технической деятельности;

d) проведение экспертизы как отдельных проектов, так и их частей;

e) обеспечение отечественной безопасности и предотвращение утечки ценных идей и “мозгов”;

f) гарантирование прав собственности на интеллектуальные, научно-технические продукты.

В процессе реализации конкретных программ задачи и этапы конкретизируются, и общие черты дополняются особенностями, которые следует учитывать.

9.6. Программно-целевое планирование инноваций

Целевая программа является инструментом комплексного планирования. Это - взаимосвязанный по ресурсам, времени и исполнителям планируемый комплекс научно-технических, производственных и организационных мероприятий, объединенных конечной целью и осуществляемых под единым организационно-экономическим руководством. При этом осуществляется научно обоснованный выбор возможных технических решений, разрабатываются организационные и экономические условия, обеспечивающие своевременное финансирование и рациональное распределение ресурсов по этапам работ. Выявляются внутрипрограммные и внешние технологические связи. На этой основе строится оптимальная по срокам структура реализации проекта с учетом общих ограничений на ресурсы.

Программа характеризуется конкретным обоснованием конечной цели и органической связью с системой социально-экономического развития, высокой степенью внутренней сбалансированности технологических способов решения поставленных задач и требуемых для этого ресурсов, определением прав, ответственности и взаимных обязательств заказчиков и исполнителей работ, целевым финансированием.

Особенностью применения программно-целевого метода на современном этапе является разработка и реализация совокупности селективных комплексных программ.

9.7. Понятие и основные элементы инновационного проекта

Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно - конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям). Все мероприятия оформлены комплектами проектной документации и должны обеспечивать эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам ИП относятся: цели, задачи, комплекс мероприятий, увязка их по ресурсам и исполнителям, по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям и т.д.

При профессиональном подходе к разработке ИП все указанные компоненты могут быть уже отражены в протоколе намерений на создание и внедрение того или ИП.

Пример протокола намерений: (взаимодействуют «Заказчик» и «Исполнитель»:

Стороны выразили намерение изучить состояние проблем в области создания материалов для ……. и начать совместные работы по созданию и внедрению этих материалов на производственных мощностях «Заказчика».

Стороны согласны с тем, что состав и содержание работ по разработке проектно-технологической документации на создание материалов для …… …… будут включать следующие периоды, стадии и этапы:

1.1. Подготовка к созданию.

1. 1.1. Технико-экономическое обоснование указанных разработок, в том числе:

1.1.2.Технико-экономическое обоснование разработки с указанием сфер и направлений применения материалов для производства ….

1.2. Формулирование исходных требований к материалам для производства ….. и их технико-экономическое обоснование;

1.3. Подготовка ТЭО, согласование и утверждение заявки по форме, принятой в Российской Федерации.

2. Создание.

2.1. Техническое задание:

2.1.1. Предварительное обоснование применения новых материалов для производства …

2.1.2. Предпроектные научно-исследовательские работы по новым материалам для производства …….

2.1.3. Эскизная разработка проектно - технологической документации для производства материалов для … и на технологическую оснастку для их изготовления.

2.1.4. Системотехнический анализ комплексного применения материалов для производства …… для различных образцов ……...

2.1.5. Разработка ТЗ на производство материалов для ….. и оснастки для их производства.

2.2. Технический проект:

2.2.1. Системотехнический синтез дифференцированного применения материалов для производства …… для создания …...

2.2.2. Разработка заданий на разработку различных типов материалов, применяемых для производства …….

2.2.3. Составление смет, ведомостей и, при необходимости, сов-местных патентных формуляров для каждого типа материала, используемого для производства …….. и систем технологий для их производства.

2.2.5. Оформление технического проекта по каждому типу материалов.

2.3. Рабочий проект:

2.3.1. Разработка рабочей документации на технологическое обе-спечение производства каждого типа материала для различных образцов…

2.3.2. Составление заказных спецификаций на производство каждого типа материала для различных образцов …….

2.3.3. Разработка рабочей документации на техническое, информа-ционное и программное обеспечение производственного оборудования для выпуска каждого типа материала для различных образцов ……..

2.3.4. Разработка эксплуатационной документации на технологическую оснастку и оборудование по производству каждого типа материала для различных видов ……...

2.4. Внедрение в производство:

2.4.1. Подготовка производства к выпуску соответствующих материалов для различных образцов ……..

2.4.2. Отладка технологического оборудования для производства;

2.4.3. Опытная эксплуатация;

2.4.4. Доработка технологического оборудования для серийного производства материалов для …… каждого образца;

2.4.5. Приемо-сдаточные испытания по вводу технологической оснастки и оборудования в промышленную эксплуатацию.

3. Промышленная эксплуатация:

3.1. Определение циклов производства и ремонтов различной сложности и объема:

3.1.1. Анализ функционирования технологического оборудования;

3.1.2. Анализ маршрутно-технологических карт по организации производства;

3.2. Подготовка к реконструкции или ликвидации.

Определение содержания стадии технико-экономического обоснования производства материалов для каждого образца …… согласовывается между Заказчиком и Исполнителем исходя из начальных предложений Исполнителя, которые включают:

- технические характеристики каждого типа материала для соответствующего образца …., согласованные с его функциями;

- условия совместимости производства материалов для …… требуемых образцов ….

На основании предполагаемых данных, предложенных Исполнителем, Заказчик определяет исходные технические параметры и в дальнейшем несет полную ответственность за разработку и результаты ТЭО.

Заказчик совместно с Исполнителем проводят анализ известных случаев применения каждого типа материала для производства ….. различных образцов …… и согласовывают возможные (существующие) образцы-аналоги материалов для разрабатываемых изделий.

Результаты, полученные в ходе анализа и обследования, позволяют раз-работать обоснованные, с позиции Заказчика, исходные технические требо-вания к каждому типу материала для производства согласованных образцов.

Основанием для выполнения работ стадии ТЭО является решение руководства предприятия-заказчика, согласованное с …..

Несомненным является тот факт, что для каждого вида инновационного проекта, в соответствии с их классификацией и содержанием, формулируется соответствующее ТЭО.

Литература

1. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандо-

ра, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382 с.

2. Трофилова А.К. Управление инновационным развитием предприятия.

– М.: Финансы и статистика», 2003. - 175 с.

3. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина,

А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.- 528 с.

4. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А.

Швандора, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. –

382 с.

5. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и

инновационной деятельности. – СПб Питер, 2001 – 448 с.: ил. –

(Серия «Учебники для вузов»).

6. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. –

СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

7. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н.

Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. – (Высшее образование).

План практических занятий

1. Особенности научно-технологической политики России.

2. Приоритеты научно-технической политики России. Необходимость

селективной модели инновационной политики.

3. Опыт США, Европы, Японии в планировании программ научно-технического развития.

4. Организация разработки и реализации программ научно-технического развития.

5. Типы и классы программ и проектов нововведений.

6. Основные правила эффективного решения инновационных задач.

7. Этапы формирования и реализации научно-технических программ

8. Программно-целевое планирование инноваций.

9. Понятие и основные элементы инновационного проекта. Состав и

содержание ТЭО инновационного проекта.

Литература

1.Трофилова А.К. Управление инновационным развитием

предприятия. – М.: Финансы и статистика», 2003. - 175 с.

2. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М.

Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.- 528 с.

3. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А.

Швандора, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник,

2004. – 382 с.

4. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и

инновационной деятельности. – СП б Питер, 2001 – 448 с.: ил. –

(Серия «Учебники для вузов»).

5. К.П. Янковский. Введение в инновационное предприниматель-

ство. – СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н.

Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. – (Высшее образование).

Тема 10. Формирование конкурентных преимуществ в

инновационном менеджменте

Лекция № 14

(к.т.н. Старовойтенко О.А.)

10.1. Виды конкурентных преимуществ.

10.2. Формирование конкурентных преимуществ

10.3. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ.

10.4. Методы анализа процессом создания конкурентных преимуществ.

10.1. Виды конкурентных преимуществ.

Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Портер [1]. Его концепция построена исходя из того, что конкурентное преимущество, как система отношений, затрагивает всю систему создания ценностей и проявляется в каждом элементе и процессе функционирования исходной организационно-экономической системы.

В цепочку ценностей конкурентного преимущества входят: цепочки ценностей поставщиков комплектующих изделий, оборудования и услуг, собственно цепочки ценностей фирмы, цепочки ценности каналов сбыта, цепочки ценностей покупателей, каждая из которых требует непрерывного улучшения в процессе функционирования любого элемента системы.

Фирмы добиваются конкурентного преимущества благодаря нововведениям, к которым относятся:

- новые технологии, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения соответствующих услуг;

- новые или изменившиеся запросы покупателей;

- появление нового сегмента отрасли;

- изменение стоимости или появление новых компонентов производ-ства;

- изменение параметров правительственного регулирования, таких как новые стандарты, ужесточение требований к охране окружающей среды, требования к новым отраслям и др.

Удержание преимущества зависит от трех факторов:

1. К аков источник преимущества, какая иерархия источников преимущества; - преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье довольно легко могут получить и конкуренты; на нижних ступенях иерархии также находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштабе от применения технологий, оборудования или методов, взятых у конкурентов;

- преимущества более высокого (второго) порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Таким преимуществам присущи определенные особенности:

- для получения этих преимуществ необходимы большие навыки и способности;

- преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, с проведением НИОКР или в маркетинг.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации.

2. Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества.

3. Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Для сохранения преимущества нужны изменения, к которым в первую очередь следует отнести:

- непрерывное совершенствование систем подготовки и переподготовки производственных кадров;

- развитие технологий;

- дифференциация производства;

- обеспечение высокого качества изделий;

- достижение высоких потребительских свойств конечной продукции;

- высокий уровень обслуживания и продажи продукции в максимально возможном количестве регионов мира;

- размещение производства отдельных комплектующих систем в странах, являющихся надежными и долговечными партнерами;

- координация и интеграции различных видов деяельности в мас-штабах всего мира с целью достижения эффекта максимальной эффктивности и качества производимой продукции.

Способы, которыми фирмы создают и удерживают конкурентное преимущество в глобальных отраслях, отражают роль страны в поддержании конкуренции отечественных фирм. К ним следует отнести:

Во-первых, определение влияния страны на способность фирмы конкурировать в конкретных отраслях и их сегментах, причем с использованием определенных стратегий, а не рассматривать общие направления действий фирм.

Во-вторых, создание условий минимизации затрат для фирм, ведущих глобальную конкуренцию, по тем технологическим переделам, и комплектующим, которые входят в цепочку ценностей за пределами страны базирования.

В-третьих, поддержка фирм, завоевавших и удерживающих преимущество в международной конкуренции, путем создания условий для всестороннего обновления и улучшения.

В-четвертых, создание условий для ускоренного внедрения новых технологий, улавливаемых фирмами производителями.

Методы управления и способы организации должны согласовываться с источниками конкурентоспособности. Оценка эффективности управления зависит от: целей компании, совместимости целей компаний и их владельцев, влияния национального престижа и национальных приоритетов, важность устойчивой приверженности делу.

Внутренняя конкуренция создает предпосылки для внедрения не про -стых инноваций, а таких, которые ускоряют рост конкурентоспособности национальных фирм. Фирмы должны искать собственные технологии, расширять масштаб производства, создавать собственную международную сеть маркетинга.

10.2. Формирование конкурентных преимуществ

Процесс формирования конкурентных преимуществ осуществляется в следующей последовательности:

1) определяется приоритетность конкурентных преимуществ;

2) проводится предварительный анализ указанных преимуществ;

3) формируются конкурентные преимущества;

4) разрабатываются стратегии формирования конкурентных преимуществ;

5) разрабатываются стратегии удержания конкурентных преимуществ.

1. Важнейшие конкурентные преимущества и их приоритетность представлены в таблице 4.

№ пп	Факторы	Уровень развития	Приори-тетность в баллах от 1 до 10
низкий	средний	высокий
1.	Инвестиции в НОИКР Доля затрат на НИОКР, % от прибыли Доля затрат на ИР (исследовательские разработки), % от прибыли   Доля затрат на ОКР, % от прибыли	+		+   +
2.	Динамика новой технологии Частота появления новых технологий Число конкурирующих технологий     Длительность жизненного цикла		+ +	+
3.	Динамика новой продукции Частота появления новой продукции Технологическая новизна   Длительность жизненного цикла	+		+   +
4.	Динамика конкурентоспособности Интенсивность технологических различий Использование технологии как орудия конкуренции   Интенсивность конкуренции	+	+	+
5.	Позиция в конкуренции Лидерство в НИОКР Лидерство в разработке технологий Лидерство в разработке новой продукции		+	+ +

2. Предварительный анализ касается следующих мероприятий:

- оценка приоритетности и относительной важности соответствующего фактора;

- определение уровня и интенсивности участия факторов в стратегии фирмы;

- определение взаимосвязей технологических конкурентных преимуществ с экономическими, рыночными, социально-политическими внешними условиями;

- оценка существующих разрывов между необходимыми изменениями и установившимися условиями функционирования фирмы, а также с ее стратегией и поведением.

3. При формировании конкурентных преимуществ функции инновационного менеджмента состоят в следующем:

- анализ и планирование мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;

- выявление изменений и разработка мер по их реализации в технологических и стратегических факторах;

- разработка проектов по реализации намеченных изменений;

- координация усилий подразделений для достижения конкурентных преимуществ;

- контроль за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений;

- подготовка и проведение мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.

4. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ. Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в «идеальной модели», если:

- фирма обладает новой совершенной технологией;

- фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей;

- созданы оптимальные каналы в продвижении товаров;

- имеется значительный спрос;

- отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.

Применяя методы сравнительного анализа, инновационный менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной стратегии.

На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов.

А наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя.

Труднее всего оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынке совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке взаимозаменяемы, но дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Стратегии фирмы должны быть основаны на стратегии низких издержек.

Перед менеджером всегда стоят проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше конкурентных преимуществ и длительность жизненного цикла, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.

10.3. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ.

Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетерминированность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ представлены в таблице 5.

Табл. 5.

Наименование	Характеристики
Объект управления   Тип управления Тип инноваций Тип НИОКР   Тип маркетинга Тип поведения Тип стратегии Связи с внешней средой Методы анализа	Высокая неопределенность, недетерминированность, изменчивость По слабым сигналам Радикальные технологические, технические, продуктовые Широкий спектр ИР – от разработки идеи до внедрения в производство Упреждающий, креативный Лидер-новатор Наступательная, стратегия дифференциации Адаптивные, гибкие   Жизненного цикла, матричный, ситуационный

Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, степени новизны товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов.

Наступательная стратегия, основанная на дифференциации, дает возможность фирме создать конкурентное преимущество за короткий период, если:

- фирма проводит разработку широкого спектра технологий, способных стать доминирующими;

- осуществляет широкий спектр поисковых НИОКР, при котором новые технологические принципы соответствуют новым потребностям;

- организационные структуры и производственные системы нацелены на адаптацию к рыночным запросам;

- фирма производит разнообразный набор товаров, их усовершенствований, модификантов, и т.д.

Такая деятельность может быть успешной, если стратегию дифференциации применяет небольшое количество конкурентов.

Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ необходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла.

На этапе зарождения конкурентного преимущества фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в максимально сжатые сроки.

На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях. Создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, смежниками, потребителями, родственными производствами и т.д.

Замедление роста связано, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и

развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты.

Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. Длительность периода «пожинания плодов» может колебаться в значительных пределах и зависит от:

- уровня наукоемкости производства;

- радикальности применяемых технологий;

- степени новизны и потребительских качеств товаров;

- соответствии действий фирмы ожиданиям потребителя;

- соответствующих законодательных, финансово-кредитных, та-моженных и иных мероприятий;

- возможностей конкурентов;

- степени ожесточенности конкурентной борьбы;

- возможностей фирмы перейти на новые сегменты, рынки или в новые отрасли;

- степени диверсификации деятельности фирмы.

С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять «второе стратегическое наступление». Оно может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника. Подавление конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смену тактики борьбы, фланговая атака и т.д.

Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества, причиной которого может быть старение многих элементов, рассмотренных выше.

Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и многократное стратегическое наступление.

Динамика создания и утраты конкурентного преимущества представлена на рис. 19.

Период пожи-

Период создания нания плодов Период разрушений

Величина

конкурентного

преимущества А С

В

Время

Рис. 19. Динамика создания и утраты конкурентного преимущества

Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия - с другой.

В зависимости от соотношения потребностей и возможностей, их интенсивности, специфики и уровня развития изменяется и характер управления инновационной деятельностью.

Создание конкурентных преимуществ, основанных на системном обновлении производства, может состоять из различных альтернативных стратегических этапов.

При формировании стратегии инновационного развития производства следует выделить следующие стратегические варианты:

1. Стратегия разработки новых приоритетных технологий. Условно ее можно назвать «широким сканированием», поскольку она основана на поиске радикальных новшеств в широком спектре технологий. Это предполагает и широкомасштабные НИОКР в области продукции и технологии, и отбор перспективных технологий. Применяемый тип инновационного менеджмента – управление проектами.

2. Стратегия разработки технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка («узкое сканирование»). Реализация этой стратегии требует меньших усилий, но узконаправленного спектра НИОКР, технологий и продукции. Для обеспечения победы на узком сегменте необходимы радикальные новшества. Характер менеджмента – управление проектами и поиск ниши на рынке.

3. Непрочность полученного в п.2 конкурентного преимущества заставляет использовать стратегию следования за технологическим лидером. В этом случае развитие технологических и продуктовых новшеств, а также характер управления сводятся к адаптации к позициям и установкам лидера.

4. При наличии у предприятия мощных ресурсов, широкого спектра НИОКР и радикальных новшеств основой создания долгосрочных конкурентных преимуществ является осуществление технологических «прорывов», основанных на новых технологических принципах и принципиально новых технологиях. Главной задачей инновационного менеджмента становиться управление программными исследовательскими разработками.

5. При неустойчивости уже имеющегося конкурентного преимущества следует применять инвариантную стратегию. Например «широкое сканирование» рынка может сменяться «узким сканированием», связанным с углублением специализации, изменением характера сегментации, поиском новой ниши и т.д. Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.

Управление процессом создания конкурентных преимуществ на основе обновления производства представлено в таблице 6.

Таблица 6.

Стратегии	Радикальность нововве- дений	Характер задач инновационного развития	Характер задач управления
Системы продукции	Технологичес кие системы
Разработка всех но-вых технологий, способных в будущем стать доминирую-щими («широкое сканирование»)	Принципиальная	НИОКР в ши-роком спектре продуктов и на различных эта-пах (от идеи до опытной партии)	НИОКР в ши-роком спектре технологий (от идеи до опытной технологии)	Управление проектами. Отбор перспек-тивных техно-логий для раз-личных рынков
Разработка техноло-гий, способных обес-печить лидертство в одной из ниш («узкое сканирование»)	Высокая	НИОКР в узком спектре потребностей	НОИКР в узком спектре технологий	Поиск ниши. Управление проектами
Следование за лиде-ром, указывающим магистральный путь технологического развития	Высокая	Адаптация про-дукции, выпус-каемой по тех-нологии лиде-ра, к иному рынку (смена ниши)	Адаптация тех-нологии лидера к условиям предприятия и ее совершен-ствование	Выбор лидера. Управление адаптацией проектов лидера
Технологический скачок, обеспечивающий долгосрочные конкурентные преимущества	Очень низкая	Широкий спектр поиско-вых НИР: новые потреб-ности – новые технические принципы	Широкий спектр поиско-вых НИР: – новые техни-ческие принци-пы – новые технологии	Управление программой поисковых НИР
Смена стратегии в случае успеха или неудачи: от стратегии «широкого сканирования» к стратегии «узкого сканирования»	-	Успех – адапта-ция решений к определенной нише. Неудача – концентрация усилий разра-ботчиков на поределенной нише	Успех – адапта-ция решений к определенному продукту. Неу-дача – концен-трация усилий на изготовле-нии опреде-ленной продукции	Маркетинговые исследования рынка. Оценка риска

Табл. 6. Управление процессом создания конкурентных преимуществ

10.4. Методы анализа процессом создания

конкурентных преимуществ.

В управлении процессом создания конкурентных преимуществ фирмы большую роль играют применяемые методы анализа. К ним относятся матричный, корреляционный, регрессивный, ситуационный виды анализа, а также различные вероятностные, статистические и др. В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ. Наиболее распространенными методами являются SWOT-анализ, матрица Маккинси, Бостонской консалтинговой группы и др.

SWOT-анализ получил большое распространение. В настоящее время он имеет успех у российских предпринимателей под названием ССВУ-анализ – по начальным буквам слов «сила, слабость, возможности, угрозы». Это анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности основываются на обновлении, завоевании новых клиентов, новых рынков, перестройке организационных структур, улучшении цепочки ценностей и т.д.

ССВУ-анализ конкурентных преимуществ фирмы представлен на рис. 20.

Внутри

фирмы

Вне

фирмы

Рис. 20. Схема применения SWOT-анализа

На первом этапе анализа изучаются сильные стороны фирмы, ее конкурентные преимущества в следующих областях: патентоспособность, прогрессивность и новизна выпускаемых товаров, применяемых технологий, цена товаров, квалификация кадров, характеристика, структура и возраст основных производственных фондов, система менеджмента, система маркетинга, стоимость ресурсов и т.д.

На втором этапе анализа изучаются слабые стороны фирмы. При этом важнейшую роль играет анализ конкурентоспособности товаров, технологий, методов, структур и т.д.

Часто строится дерево показателей конкурентоспособности. При этом нулевой уровень указывает на комплексный показатель конкурентоспособности, на 1-м уровне указывается интегральный показатель качества, совокупные затраты и условия применения товара, на 2-м уровне анализируются конкретные показатели и т.д. Подробный анализ проводится по всей ассортиментной группе, по конкурирующим товарам, по видам воздействия и т.д.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды (экономические, социально-политические, рыночные, научно-технические и т.д.) Цель данного этапа – прогнозирование возможных угроз фирме и исследование рисков, возможности предотвращения убытков и т.д.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, технология, персонал, активы, перспективы роста и т.д.) Возможности оцениваются с позиций предотвращения угроз и создания конкурентных преимуществ.

На последнем пятом этапе анализа происходит координация результатов всех этапов, устанавливаются приоритеты и возможности формирования наиболее эффективной стратегии фирмы.

Литература

1.Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ.; Под ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

2. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.- 528 с.

3. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Шван-дора, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382 с.

4. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СП б Питер, 2001 – 448 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. – (Высшее образование).

План практических занятий

1. Виды конкурентных преимуществ. Модель конкурентоспособности М. Портера.

2. Формирование конкурентных преимуществ.

3. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ.

4. Стратегия инновационного развития

5. Схема управления процессом создания конкурентных преимуществ

6. Методы анализа процессом создания конкурентных преимуществ.

7. Этапы ССВУ-анализа.

Литература

1.Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ.; Под ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

2. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.- 528 с.

3. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Шван-дора, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382 с.

4. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СП б Питер, 2001 – 448 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. – (Высшее образование).

Тема 11. Прогнозирование и планирование

в инновационном менеджменте

Дата добавления: 2013-12-12