Целеполагание и оценка ситуации

Рис. 8. Схема матричной структуры управления.

Рис. 7. Схема линейно-функциональной структуры управления.

Рис.6. Схема функциональной структуры управления

Рис. 5 Схема линейной структуры управления.

Функциональная структура управления строится на основе разделения прав и обязанностей между членами органа управления в соответствии с их квалификацией и служебными обязанностями. Необходимость использования функциональной структуры управления обусловлена сложностью производственного процесса, его специализацией и необходимостью оперативной обработки больших объемов специализированной информации в целях принятия управленческих решений.

Управление по функциональным цепочкам основано на принципах централизма и единоначалия. Одновременно каждая такая цепочка входит в линейную структуру управления всем предприятием.

Преимуществом функциональной структуры является высокий профессионализм и оперативность принимаемых решений. Недостатки – те же, что и при линейной структуре, так как по каждому функциональному направлению используется линейный принцип организации.

Примерная схема функциональной структуры управления может выглядеть следующим образом (рис. 6).

Как видим, в данной схеме специалисты в отдельную группу не выделены. Специалистами являются руководители функциональных подразделений, которые непосредственно отдают распоряжения исполнителям или руководителям нижестоящих уровней.

Линейно-функциональная структура управления предполагает создание, наряду с подразделениями структуры линейного управления, подразделений, выполняющих наиболее важные и трудоемкие управленческие функции. При этом руководители всех подразделений (как линейных, так и функциональных) получают распоряжения как от руководителя предприятия, так и от руководителей других структурных подразделений. Например, распоряжения главного бухгалтера в области организации учета и финансовой дисциплины обязательны для всех руководителей и исполнителей; распоряжения инженера по технике безопасности в соответствующей части также должны выполняться безусловно всеми руководителями и исполнителями.

При такой схеме не возникает необходимости дублировать каждое указание руководителя соответствующего структурного подразделения дополнительным распоряжением руководителя предприятия.

Схема линейно-функциональной структуры (рис. 7) будет лишь незначительно отличаться от схемы функциональной структуры управления.

Матричная структура управления не является постоянно действующей. Она применяется тогда, когда на предприятии разрабатывается одновременно несколько проектов, а взаимосвязи линейно-функциональной системы не позволяют эффективно использовать имеющийся кадровый потенциал.

При матричной структуре повышается роль горизонтальных потоков информации. При создании такой структуры назначается один или несколько руководителей проектов, которые определяют сроки разработки проекта, а также потребность в соответствующих специалистов. На основании этих данных составляются сетевые графики выполнения отдельных проектов, которые согласовываются по времени и степени участия специалистов в каждом отдельном проекте.

Использование матричной структуры предполагает отход от жесткого централизма и единоначалия – за сроки и качество разработки проекта отвечает руководитель проекта, а за решение специальных вопросов отвечают руководители функциональных подразделений или привлекаемые специалисты.

Матричная структура позволяет наиболее эффективно использовать специалистов, сократить сроки разработки проектов, улучшить их качество и минимизировать затраты на их разработку. Таким образом, основной целью создания матричной структуры является улучшение взаимодействия отдельных функциональных подразделений предприятия.

Схему матричной структуры можно представить в следующем виде (рис. 8).

Контрольные вопросы к лекции:

1. По каким признакам могут быть классифицированы организации

2. Какие стадии, согласно концепции жизненного цикла, проходит деятельность организации

3. Назовите основные принципы организации

4. Каковы основные типы организационной структуры управления

ЛЕКЦИЯ 7. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ: ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ, ОЦЕНКА СИТУАЦИИ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Рассматриваемые вопросы:

1. Целеполагание и оценка ситуации

2. Понятие и классификация управленческих решений

3. Технология принятия управленческих решений

Цельпредставляет собой конкретное состояние или желаемый результат, к которому следует стремиться, а целеполагание - процесс формирования целей и их взаимоувязки, который является важнейшим этапом планирования деятельности организации. Неправильно поставленные цели снижают эффективность организации и нередко являются причиной ее ликвидации.

Цели устанавливают в соответствии с принятой системой ценностей. В этом смысле ценности - первичны, а цели - вторичны. Ценности формируются на основе опыта, образования и социально-экономического фона. Они направляют и ориентируют менеджеров в случае необходимости принятия стратегических решений.

Каждая компания должна иметь цели, которые оправдывают ее существование, и признание в обществе. Независимо от того, производит ли она продукцию или только начинает свой бизнес, целесообразно ответить на четыре вопроса.

1. Каким бизнесом хочет заниматься компания?

2. Какие потребности целевого сегмента компания будет удовлетворять?

3. Каковы характеристики целевого сегмента?

4. Какие меры предпримет компания для достижения поставленных целей?

От ответов на данные вопросы во многом будет зависеть стратегия, вырабатываемая компанией. Одновременно с этим необходимо начать работу по формированию определенного имиджа своего предприятия. Выделяют два направления по позиционированию компании на рынке:

1) определение стратегических направлений деятельности и миссии компании;

2) формирование имиджа компании в деловых кругах и с точки зрения общественности.

Опыт работы предприятий в условиях рыночных отношений показывает, что для большинства из них актуальной проблемой является обеспечение длительного существования на рынке. Успех в условиях интенсивной конкуренции достигается за счет правильного определения потенциально значимых целей, которые должны быть реализованы в рыночных условиях; концентрации ресурсов на решении поставленных проблем; формирования привлекательного имиджа компании и высокой компетентности в принятии решений.

Основной целью компании является и миссия, т.е. четко выраженная причина ее существования. Для осуществления этой миссии вырабатывают цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Эффективность целеполагания определяется как эффект, который приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Если бы цель была единственной или достижение одних целей не влияло на достижение других, то эффективность зависела бы только от экономичности использования ресурсов. На практике решение проблем требует достижения множества целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, называемую деревом целей.

Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к ним выступают как средства. В такой системе достижение одних целей способствует или мешает достижению других. Следовательно, использование ресурсов, а значит, и эффективность зависят от взаимосвязи целей друг с другом (от их ориентации в пространстве и во времени) и в особенности от противоречий между целями.

Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные подцели).

Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое дерево целей предприятия. На его нижнем уровне формируется полный набор измеримых параметров оперативной деятельности. Впоследствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с параметрами внешней и внутренней среды, которая создает основу для принятия оптимальных управленческих решений.

В рамках системы сбалансированных показателей эффективности предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой; 2) маркетинговой; 3) внутренних бизнес-процессов; 4) обучения и роста. Для них разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии.

Число иерархических уровней дерева целей зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый - корпоративный уровень, второй - уровень бизнес-единиц, третий - уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый - уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый - отделов, низшего руководства, шестой - линейного персонала.

Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальная интеграция критериев, как правило, не осуществляется.

Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уров­не тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правиль­ном определении критериев эффективности.

Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальное оценки системы.

Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, дерево целей предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, не одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными критериями, в том числе косвенными. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.

В общем случае процесс разукрупнения приводит к построению многоуровневого дерева целей. При этом число уровней иерархии дерева определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства оптимальности, так как влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается малым.

Дата добавления: 2013-12-12