Организация защиты коммерческой тайны

Метод страхования и хеджирования

Страхование как система экономических отношений включает образование специального фонда средств (страхового фонда) и его использование (распределение и перераспределение) для преодоления путем выплаты страхового возмещения разного рода потерь, ущерба, вызванных неблагоприятными событиями (страховыми случаями).

Хеджирование — эффективный способ: снижения риска неблагоприятного изменения ценовой конъюнктуры с помощью заключения срочных контрактов (фьючерсов и опционов). Покупая и продавая срочные контракты, предприниматель защищает себя от колебания цен на рынке и тем самым повышает определенность результатов своей производственно-хозяйственной деятельности.

Большое значение для снижения инновационного риска играет организация защиты коммерческой тайны на предприятии, т.к. в некоторых случаях техническая и коммерческая информация о разрабатываемом на фирме инновационном проекте может «подтолкнуть» конкурентов к параллельным разработкам. Для обеспечения защиты коммерческой тайны на предприятиях должен вводиться определенный порядок работы с информацией и доступа к ней, включающий в себя комплекс правовых, административных, организационных, инженерно-технических, финансовых, социальных и иных мер, основывающихся на правовых нормах Российской Федерации, и организационно-распорядительных документов, действующих в организации.

Выбор конкретных путей минимизации риска зависит от опыта руководителя и возможностей инновационного предприятия. Однако для достижения более эффективного результата, как правило, используется не один, а совокупность методов минимизации рисков на всех стадиях осуществления предпринимательского проекта.

54. Сопротивления нововведениям в организации: причины, реакции, приемы

Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика — культура».

Технические причины сопротивления изменениям:

1. Привычки и инерция. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен.

Культурологические причины сопротивления изменениям:

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых», неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета — формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

58. Эффективность организационных изменений

С широкой точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании собственных ресурсов. Все организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Выбор критерия зависит от конкретных условий функционирования организации.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности.

Производство. Оно отражает способность организации выпускать такое количество продукции, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают объем продаж, долю на рынке, прибыль.

Производительность. Она определяется как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам — в обычном смысле. Показатели должны выражаться в форме пропорции: прибыль (выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями, клиентами. Для работника организации эффективная организация — это та, которая обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности, придает уверенность в будущем, обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения во внутренней среде. Это промежуточный критерий, абстрактный по сути. Низкая адаптивность сигнализирует о необходимости внесения изменений в управление, иначе организация получает угрозу существования.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе.

Первые три показателя конкретнее и определеннее, чем показатели адаптивности и развития. Значит, необходимо определять относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

59. Перспективные направления развития организаций [20]

Новые требования к построению организаций:

- ориентация на предвидение, которое должно быть базой принятия управленческих решений;

- интеграция функций (производство, сбыт, маркетинг и др.), которая должна привести к матричной модели управления;

- глобализация, т. е. необходимость фирмы находить любые виды ресурсов не только в своей стране, а в любой части мира;

- распространение информационных технологий для достижения устойчивых конкурентных позиций на рынке;

- ориентация на акционера как необходимость перехода к организациям как открытым системам;

- гибкость и адаптивность, что потребует определенной системы переподготовки персонала;

- ориентация на качество работы, чтобы быть уверенным в создании добавочной стоимости;

- конкуренция, основанная на времени, является новым параметром бизнес-стратегии; компании-лидеры уделяют все большее значение оперативности бизнеса; задержка с выходом на рынок на полгода может привести к потере трети ожидаемой прибыли;

- возрастание роли инноваций из-за конкуренции на рынке.

Указанные характеристики взаимосвязаны. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития.

Главным качеством организации будущего станет постоянное приспособление к динамично изменяющейся окружающей среде. Поэтому в качестве основных свойств организаций будущего можно предположить следующие:

· Организационная гибкость. Организация будущего должна быть гибкой, мобильной, с готовностью принимать изменения. Динамика организационных изменений будет зависеть от развития техники и технологий бизнеса. Тенденции к исчерпанию ресурсов будут усиливаться, поэтому гибкость должна стать элементом организационной культуры.

· Культ индивидуума. Главное условие развития индивидуума предполагает рост оплаты труда, профессиональный рост, участие в решении проблем, гарантии безопасности. Требования к организации состоят в том, чтобы она это обеспечивала, инвестируя капитал в развитие персонала.

· Преимущественное использование команд. Все более заметное место занимает умение работать в командах, так как самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Состав команд меняется в зависимости от решаемых задач. При самоуправлении снижаются управляющие функции организации. Ответственность и подотчетность, совмещение профессий, улучшение информированности, взаимное доверие и партнерство — успех работы команд. Работники должны быть целеустремленными и способными работать в команде.

· Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации заключается в ее внутренней конкурентоспособности. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, ключевой момент здесь — умение строить отношения между работниками.

60. Модели организационных изменений (модели организаций будущего) [21]

Организация с «внутренними рынками»

Современная волна реорганизации ведет к созданию сети самоуправляемых предприятий, которые работают как отлаженная рыночная система. Многие предприятия преобразованы в группы малого бизнеса, действующие как «внутренние рынки» т.е. рынок должен заходить в каждый уголок фирмы. Эта структура резко отличается от иерархической и достаточно противоречива, так как фактически является предпринимательством внутри предпринимательства. По-существу она представляет собой «внутренние предприятия», которые продают и покупают товары и услуги, участвуют во внутри- и внефирменных связях и объединены в общие информационные сети и финансовую систему.

Функционирование такой организаций базируется на следующих основных принципах:

- преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения (подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия» которые несут ответственность за результаты собственной деятельности);

- создание экономической инфраструктуры (создаются системы коммуникаций, отчетности, стимулирования, контроля и т.д.);

- целенаправленное стимулирование синергии (достигается за счет кооперации, совместного использования технологий и т.д.);

- поощрение творческого предпринимательства (предоставление свободы подразделениям при проведении деловых операций).

Сетевые организации

Сетевые организации — такой вид организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции. Сети — это совокупность фирм или специализированных подразделений, деятельность которых координируется рыночными механизмами.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации используют общие активы нескольких фирм. Во-вторых, они ориентируются на рыночные механизмы. В-третьих, добровольное активное поведение участников способствует улучшению конечных результатов. В-четвертых, в последнее время появились сети, объединяющие участников на основе кооперации и взаимном владении акциями.

Виртуальные корпорации

В последнее время широко обсуждается вопрос о виртуальной продукции. Идеальный виртуальный продукт производится моментально и адресно, он доступен в любое время, в любом месте, в любом числе вариантов и оплачивается потребителем мгновенно. Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке.

Для производства такой продукции создаются виртуальные организации, основные принципы образования которых следующие:

- упразднение отношений преимущественного подчинения;

- создание центров прибыли;

- географическое рассредоточение;

- отделение политики от принятия решений;

- использование информационных технологий;

- свобода доступа к информации;

- объединение ключевых технологий;

- ускоренное производство и обслуживание;

- совместная работа заказчиков, исполнителей, поставщиков, государственных органов и др.;

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление управленческих воздействий на основе информационных технологий;

- образование временных альянсов организаций в смежных областях;

- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Интеллектуальные организации

Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля к прямой ответственности исполнителей.

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использоваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний. Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полномочия по принятию решений и возможности действовать. В будущем свобода и коллективизм будут иметь такое же основополагающее значение, какое имели бюрократия и иерархия в организациях ХХ века.

Обучающиеся организации

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как путь повышения эффективности организаций. Организации, которые не обучаются в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Средняя продолжительность жизни большинства компаний — около 40 лет, они рано умирают из-за неспособности обучаться, а значит адаптироваться к внешней среде.

Обучение в действии, то есть организационное обучение, базируется на обсуждении путей решения проблем. Процесс «обучения в действии» достаточно прост, так как это просьба к участникам работать в команде и штурмовать проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяя то, чему научились, затем учатся на собственном опыте. Основные шаги обучения в действии:

- организуйтесь в команду для решения определенных проблем;

- привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов;

- используйте небольшое число плановых входящих данных;

- встречайтесь регулярно для обсуждения хода решения проблем;

- когда проблемы решены, встречайтесь на обдумывании ходов их решения;

- завершайте обучение, когда изучены все детали проблемы.

Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, понимание необходимости решения проблем, чем это было ещё совсем недавно. Поэтому им необходимы подготовленные работники, открыто высказывающие свое мнение, стремящиеся объединить свои усилия для общей творческой работы.

[1] Пригожин А.И.Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

[2] Пригожин А.И.Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

[3] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

[4] Гражданский кодекс РФ (действующая часть): По состоянию на 15 сентября 2004 г. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004. - 495 с.

[5] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. – 248 с.

[6] Арутюнова Л.М.Теория организации: Учебное пособие / Л.М. Арутюнова, Е. В. Пирогова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 110 с.

[7] Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: Изд-во «Экзамен», 2006. – 319 с.

[8] Пригожин А.И.Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

[9] Пригожин А.И.Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

[10] Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: Изд-во «Экзамен», 2006. – 319 с.

[11] Пригожин А.И.Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

[12] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

[13] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.

[14] Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. - 176 с.

[15] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720 с.

[16] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

[17] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

[18] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

[19] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

[20] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

[21] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

Дата добавления: 2013-12-12