Условия формирования системы эффективного бюджетного управления

Классификация и содержание бюджетов

Назначение, цель и задачи бюджетирования

Разработка различных финансовых планов (в форме бюджетов) составляет основу финансового управления предприятием и реализуется в процессе бюджетирования.

Как показывает практика развитых стран, использование планирования создает для корпораций следующие преимущества:

• 
  делает возможным подготовиться к использованию будущих благоприятных условий на товарном и финансовом рынках;
• 
  проясняет многие возникающие проблемы;
• 
  стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• 
  улучшает координацию действий между структурными подразделениями предприятия; увеличивает возможности в обеспечении его специалистов полезной для них информацией;
• 
  способствует более эффективному распределению ресурсов и усилению контроля в корпорации.

Финансовый план — обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных ресурсов предприятия на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) периоды. Он может включать в себя прогноз финансовых ресурсов на два-три года (например, в рамках инвестиционного плана).

Бюджет — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года (на декаду, месяц, квартал), отражающий расходы и поступления средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Он является инструментом финансового планирования (прогнозирования) и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Бюджетирование — процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).

Бюджетирование капитала — процесс разработки отдельного бюджета по управлению капиталом предприятия, источникам формирования капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса). Например, прогноз баланса активов и пассивов (на конец предстоящего квартала, полугодия, года).

Бюджетный контроль — текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, активов и пассивов, определенных плановым бюджетом.

Смета — форма планового расчета, определяющая потребность предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. Например, смета затрат на производство и реализацию продукции, составляемая на год с поквартальной разбивкой показателей. Данный термин широко использовался в плановой экономике при разработке техпром-финплана предприятия.

Ключевая цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Для достижения этой главной цели должны быть решены следующие основные задачи:

• 
  определение объектов бюджетирования;
• 
  разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;
• 
  вычисление соответствующих показателей бюджетов;
• 
  расчет необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
• 
  определение величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;
• 
  прогноз доходов, расходов и капитала предприятия;
• 
  анализ и оценка деятельности отдельных подразделений осуществляют на базе показателей, утвержденных для каждого из них.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты. Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. На практике его часто называют мастер-бюджетом.

Мастер-бюджет - финансовый план развития предприятия, с помощью которого регулируют, координируют и контролируют во временном аспекте использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, все основные фазы производственного цикла: план закупок, производственную программу, план продаж и др.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для разработки основного бюджета.

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей в течение текущего финансового года (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты (с подекадной разбивкой показателей). Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров фирмы или руководитель структурного подразделения.

На российских предприятиях могут быть выделены следующие типы центров ответственности:

• 
  центр затрат (место их возникновения);
• 
  центр доходов и затрат (или центр финансового учета);
• 
  центр прибыли (центр финансовой ответственности);
• 
  центр инвестиций (отдел капитального строительства).

В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

• 
  организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;
• 
  правильность расчета соответствующих статей бюджета;
• 
  контроль по выполнению плановых параметров статей бюджета;
• 
  принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

Преимущества бюджетирования:

• 
  определяет деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов, отделов и служб;
• 
  оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• 
  позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• 
  позволяет менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;
• 
  предоставляет пользователям более реальную информацию за счет помесячного планирования показателей бюджетов структурных подразделений (об объеме доходов, расходов, прибыли и др.), чем бухгалтерская и статистическая отчетность;
• 
  в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;
• 
  минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия;
• 
  позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия, что особенно важно в условиях их дефицита.

При внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:

• 
  высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;
• 
  конфликты между менеджерами структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб;
• 
  стремление получить больше ресурсов для реализации бюджета;
• 
  распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решений определяется следующими аспектами:

• 
  помощь в планировании хозяйственных операций;
• 
  координация в деятельности различных подразделений и обеспечение гармоничности их развития;
• 
  необходимость в доведении планов до руководителей' различных центров ответственности;
• 
  стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих менеджеров) по достижению целей предприятия;
• 
  оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Система бюджетирования на предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

1.
бюджетов структурных подразделений (цехов, участков, отделов, служб и т.д.);

2.
сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Систему бюджетов подразделяют также на операционные и финансовые.

Операционный бюджет включает в себя сводный бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные (локальные) бюджеты: производства, продажи продукции, закупок материалов, прочих доходов и расходов, затрат на материалы и энергию, оплаты труда, амортизационных отчислений, общепроизводственных и общехозяйственных расходов, налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

При этом наряду с главным операционным и финансовым бюджетами освещают и другие их виды. Например, дополнительный бюджет предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в основной бюджет. Приростный бюджет формируют путем простой индексации (в процентах) предыдущего бюджета без пересмотра его статей. Добавочный бюджет предусматривает изучение предыдущих бюджетов и их корректировку под текущие параметры: темпы инфляции, изменения в штатном расписании, в ассортименте выпускаемой продукции и др. Целевой бюджет выражает основные направления расходования средств и связывает их с ключевыми задачами подразделений (филиалов) компании.

Стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического финансового планирования и контроля. Он необходим в периоды нестабильности и неопределенности деятельности компании. Руководитель подразделения вправе распространить бюджет рекурсивным образом на период, следующий за отчетным. Новый период добавляют к оставшимся и получают новый бюджет. Преимущество непрерывного бюджетирования заключается в улучшении планирования, учете данных истекших периодов и возникающих изменений.

Разрабатывают также бюджеты с нулевым уровнем, которые составляют каждый раз заново, с нуля, что требует дополнительных усилий и времени. Однако они предотвращают повторение одних и тех же ошибок, которые могут присутствовать в преемственных бюджетах.

Многовариантный бюджет предполагает несколько сценариев развития событий, и в зависимости от складывающейся ситуации выбирают наиболее реальный вариант. В этом случае отдельные статьи бюджета доходов я расходов имеют несколько значений, из которых в итоге выбирается одно.

Бюджеты можно формировать по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджеты, составленные по принципу «снизу вверх», предусматривают сбор ин передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее руководству предприятия. Основным недостатком таких бюджетов считается, что много сил и времени уходит на их согласование, а руководство компании лишено возможности вникнуть во все детали исходной информации.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз», функционируют по обратной процедуре. Недостатком этого вида бюджетов служит то, что не учитывают мнение непосредственных исполнителей. Руководство предприятия часто не обладает полной информацией, необходимой для разработки бюджетов. На практике, как правило, используют комбинированные варианты, содержащие в себе элементы различных типов бюджетов.

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период (квартал, год). Доходную и расходную части бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1.
доходы от реализации продукции (услуг);

2.
доходы от прочей текущей деятельности;

3.
доходы от финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих (эксплуатационных) расходов, связанных с производством и реализацией продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.

Пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

• 
  его дефицита (превышения расходов над доходами);
• 
  если плановая рентабельность продаж, активов и собственного капитала находится, по мнению руководства, на недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж, активов и собственного капитала), что не позволяет в полной мере реализовать финансовую гибкость предприятия.

Финансовая гибкость — способность фирмы оперативно формировать необходимый объем денежных ресурсов при неожиданном возникновении высокоэффективных финансовых предложений или новых возможностей ускорения производственного, научно-технического и социального развития.

Концентрация всех видов денежных поступлений и платежей (денежных потоков) получает отражение в специальном финансовом документе — бюджете движения денежных средств. Основной целью разработки этого бюджета является прогнозирование во времени денежных потоков предприятия в разрезе отдельных видов его хозяйственной деятельности (текущей, инвестиционной и финансовой) и обеспечение платежеспособности на приемлемом уровне (недопущение кассовых разрывов) в течение всего планового периода. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:

• 
  бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим также для разработки
• 
  бюджета доходов и расходов);
• 
  бюджет прочих поступлений;
• 
  бюджет закупок сырья и материалов;
• 
  бюджет платежей по оплате труда;
• 
  бюджет выплат по общепроизводственным расходам;
• 
  бюджет выплат по общехозяйственным расходам;
• 
  бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);
• 
  бюджет поступлений и выплат по инвестиционной деятельности;
• 
  бюджет поступлений и выплат по финансовой деятельности;
• 
  сводный бюджет движения денежных средств.

Ожидаемое сальдо денежных средств на конец планируемого месяца (квартала) сравнивают с их минимальной величиной, которая должна поддерживаться предприятием. Если ожидаемое сальдо меньше минимальной суммы денежных средств, то дефицит денежной наличности покрывают за счет банковского или коммерческого кредита. Оптимальное соотношение между отдельными видами денежных потоков достигается в случае, когда основным источником поступлений средств является текущая деятельность предприятия. Средства, полученные от этой деятельности, направляют на финансирование реальных инвестиций (на капитальные вложения).

Финансовая деятельность призвана увеличивать денежные ресурсы предприятия и создавать дополнительные источники финансирования текущей и инвестиционной деятельности. Сводный бюджет движения денежных средств обычно детализируют по центрам финансовой ответственности (центрам финансового учета), которые генерируют основной объем притока и оттока денежных средств. Таким образом, практическое значение бюджета движения денежных средств заключается в следующем:

• 
  обеспечение постоянной платежеспособности предприятия в течение всего года;
• 
  изучение взаимосвязи полученного финансового результата и изменения величины денежных средств;
• 
  осуществление рациональной кредитной политики;
• 
  эффективное размещение свободных денежных средств, временно не участвующих в хозяйственном обороте;
• 
  контроль за деятельностью центров финансовой ответственности (центров финансового учета).

Сравнительно новый расчет в практике финансового планирования на предприятиях России — разработка планового баланса активов и пассивов на конец прогнозного периода (квартала, года). Составление данного баланса (бюджета по балансовому листу) в разрезе укрупненной номенклатуры статей может оказать существенное влияние на пересмотр финансовой стратегии и тактики предприятия. Если предварительные расчеты показывают, что не достигается необходимая финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, то возможны значительные корректировки чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов, и цели развития, оборотных активов и краткосрочных обязательств. Прогнозный баланс позволяет:

• 
  выявить возможные неблагоприятные для предприятия последствия финансовых решений, принимаемых на планируемый период;
• 
  проверить математическую правильность процесса бюджетирования в целом. Например, достоверность составленного бюджета движения денежных средств;
• 
  осуществить анализ финансового состояния предприятия в будущем на основе расчета финансовых коэффициентов по балансовым статьям и оценить их уровень с позиции требований финансового рынка;
• 
  установить будущую структуру капитала и активов (имущества) предприятия;
• 
  определить наиболее мобильную часть источников собственных средств в форме чистого оборотного капитала.

При разработке бюджета по балансовому листу следует иметь в виду, что некоторые показатели баланса имеются в результате составления бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств (денежные средства на счетах в банках и в кассе). Ряд показателей берут из предыдущего баланса (например, уставный, резервный и добавочный капиталы).

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени.

Наиболее характерный недостаток бюджетов — слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятие решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основные проблемы, возникающие при построении системы бюджетирования на предприятии:

• 
  четко не обозначена концепция финансового управления;
• 
  отсутствует управленческий (производственный) учет;

• 
  основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;
• 
  процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;
• 
  не определены принципы централизации и децентрализации управленческих функций.

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей структурных подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования. В данную структуру управления обычно включают: функции подразделений, процедуры взаимодействия между ними, систему ответственности и др. Нормативным обеспечением организационной структуры служат:

• 
  положение об организационной структуре;
• 
  положение о должностных обязанностях руководителей и специалистов высшего и среднего звена управления, а также менеджеров отделов, служб и др.;
• 
  штатное расписание.

2.
Обязательная интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3.
Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования»всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:

• 
  положение о конвертизации и консолидации данных бухгалтерского учета;
• 
  план счетов налогового учета;
• 
  положение о формировании налоговой отчетности;
• 
  положение о системе управленческого учета и отчетности;
• 
  классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;
• 
  классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления;
• 
  положение о маркетинговом учете (о порядке сбора и систематизации ин формации о состоянии рынка продуктов и услуг и отдельных его сегментов).

Основным документом, закрепляющим способ ведения бухгалтерского и налогового учета на предприятии, является приказ об учетной политике.

Стандартные формы бюджетной отчетности должны содержать информацию, необходимую для:

• 
  маржинального анализа;
• 
  план-факт анализа;
• 
  анализа безубыточности выпуска отдельных изделий (построение графиков безубыточности).

Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует согласования не только со смежными бюджетами, но и другими функциями управления предприятием.

Дата добавления: 2013-12-12