Процедура разработки и принятия управленческих решений

Лекция № 7. Разработка и принятие управленческого решения

Рассматриваемые вопросы:

1. Процедура разработки и принятия управленческих решений.

2. Методы разработки проектов решения проблемы.

3. Системный и ситуационный анализ.

4. Консультационная поддержка в решении проблем.

Наиболее важным и сложным в реализации управления является процесс разработки и принятия управленческих решений. Под управленческим решением нами понимается выбор одного варианта действий из множества возможных, позволяющего достичь поставленной цели, решить ту или иную проблему. В общем виде основные этапы этого процесса приведены на схеме (рис. 7.1).

I-й этап. Кто считает, что в этом этапе нет никакой нужды – заблуждается.

Пример: На молочно-товарной ферме вышел из строя транспортер. Для заведующего фермой эта проблема связана с обеспечением ремонта транспортера и организацией работ без транспортера. Для руководителя всего хозяйства, для иных функциональных руководителей это может быть или не быть проблемой. Причем в действительности этот случай может свидетельствовать о разных проблемах в хозяйстве. Первый вариант. Заведующий фермой обратился к руководителю хозяйства с просьбой дать указания ремонтному цеху по устранению неисправности в транспортере. В правильно функционирующей системе управления такого не должно быть – вопрос должен решаться максимум на уровне главного механика хозяйства или, вообще, на уровне взаимодействия заведующего фермой с ремонтным цехом. Тогда проблема на уровне руководителя видится в неправильной организации управления и иных взаимодействий в хозяйстве, а не в ремонте транспортера. Второй вариант. Главный механик хозяйства отмечает, что не только транспортер, но и другое оборудование на данной ферме очень часто выходит из строя. Тогда проблема может оказаться проблемой его уровня, связанной, скорее всего, с ненадлежащей эксплуатацией оборудования на ферме. Возможны иные варианты.

I	ВЫЯВЛЕНИЕ И ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
1.1.	Уяснение факта возникновения проблемы.
1.2.	Проверка обоснованности (анализ информации).
1.3.	Систематизация и регистрация проблемы

II	ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
2.1.	Выявление причины возникновения проблемы.
2.2.	Анализ развития и определение новизны проблемы.
2.3.	Структуризация и анализ неопределенности проблемы.
	Типы проблем
	Стандартная	Хорошо структурированная	Слабо структурированная	Неструктурированная

III	разРАБОТКА РЕШЕНИЯ
3.1.	Выбор пути и методов ликвидации проблемы.
	Основные методы решения проблем
	Правило принятия решений	Методы исследования операций	Системный анализ	Экспертные оценки
3.2.	Разработка и формулирование проекта решения.

IV	ФОРМУЛИРОВАНИЕ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
4.1.	Согласование проекта решения, уточнение его формулировки.
4.2.	Окончательное формулирование проекта решения.
4.3.	Оценка готовности организации.
4.4.	Утверждение решения.

V	УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ РЕШЕНИЯ
6.1.	Разработка (уточнение) подробного плана работ.
6.2.	Выдача заданий конкретным исполнителям. Организация, координация их деятельности. Подбор и расстановка кадров.
6.3.	Контроль хода работ. Оценка реализации решения.

Рис. 7.1. Процедуры разработки и принятия управленческих решений.

Поэтому если не выявлять истинную причину возникновения проблемы, то постоянно будут совершаться управленческие действия по ликвидации проблем реактивного типа с вытекающими из этого последствиями.

Без уяснения обоснованности выявленной проблемы и оценки её новизны также невозможно получить достоверный исходный материал для разработки проекта решения проблемы. Также можно оказаться на ложном пути, бороться с последствиями того или иного явления, а не с первоисточником порождения проблем. Можно оказываться на пути трудного поиска решения проблемы в одном месте, в то время как в другом месте уже приходилось решать аналогичную проблему и можно, по крайней мере, использовать уже разработанные подходы к решению такого типа проблемы.

II и III-й этапы. Большинство проблем не требуют никаких исследований. Как пахать, сеять, удобрять и убирать урожай знают многие. Было бы только во время горючее и помогли бы с приобретением новой техники и запчастей.

А вот, например, что вырастить и как продать урожай, для получения наибольшей выгоды, вот эта проблема. Для ее решения руководителю необходимо владеть методологическими основами решения таких проблем, для обеспечения стабильного успеха организации.

Проблемы управления можно подразделить на четыре типа: стандартная, хорошо структурированная, слабо структурированная и неструктурированная. Соответственно типам проблем осуществляется выработка решения. То есть реализуется этап «разработка решения». Поэтому изучать оба этих этапа работ необходимо одновременно.

Если проблема стандартная (сломался трактор и т.п.), то действует правило принятия решений (в большинстве своем механизатор должен решить вопрос ремонта без вмешательства руководителя хозяйства – за это отвечает главный механик, если он имеется в хозяйстве).

Если проблема хорошо структурированная (например, формирование плана производства уже определенных видов и объемов продукции), то действуют методы исследования операций (расчет по известным алгоритмам, формулам). При этом появляется необходимость согласования с исполнителями того или иного варианта.

То есть это, как правило, составление плана действий с четкой формулировкой промежуточных и конечных этапов работ, определением сроков их выполнения, потребных ресурсов и ответственных исполнителей. В ходе разработки плана зачастую возникают проблемы по обеспечению ресурсами – один и тот же ресурс в одно и то же время может потребоваться для выполнения различных работ.

Пример: Во время осенних работ в хозяйстве необходимо задействовать трактор на вспашке, подвозке кормов на ферму (распутица и машина не может) и др. Это конфликт целей по отношению к ресурсу, который вполне разрешим. Бывают и неразрешимые конфликты, из-за чего приходится отказываться от каких-то менее важных целей.

Если проблема слабо структурированная (неясны перспективы изменения спроса на основные виды продукции) или неструктурированная (положение организации ухудшается и во многом зависит от поведения партнеров и государственных органов), то наиболее реальным является применение методологии системного и ситуационного анализа. Эта методология заключается в рассмотрении проблемы в совокупности всех явлений и взаимосвязей между ними, в выявления истинных, а не декларируемых целей поведения взаимодействующих субъектов этого процесса, в формулировании своих целей деятельности и разработке стратегии их достижения.

Системный анализ является методологией, которая предназначена для выявления недостающих элементов проблемы, для уяснения недостающих связей между элементами и, в конце концов, преобразования проблемы к хорошо структурированной проблеме.

Зачастую руководитель хозяйства имеет дело со стандартными и несложными, хорошо структурированными проблемами. При этом он принимает решения самостоятельно или после проработки с экономистом, с бухгалтером, с другими специалистами. Если возникают иные, более сложные проблемы, то на помощь приходят опыт и интуиция или «мозговой штурм» на совещании. То есть фактически используется методология экспертных оценок.

IV-й этап. Это ключевой этап всего процесса выработки и принятия управленческого решения. От того, сколь правильно (в соответствии с целями управляемой организации) и четко сформулирована конкретная задача, конкретная цель зависит будущий успех в ее реализации. Неверно установленная цель ведет к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированной цели.

Когда цели сформулированы, возможны действия, несколько отличные по своей последовательности во многом зависимые от стиля управления, реализуемого конкретным руководителем в конкретном коллективе.

Если превалирует авторитарный стиль управления, при котором подчиненные безропотно выполняют многие единоличные решения руководителя, то можно пойти по пути принятия решения руководителем и доведения его до исполнителей.

Если коллектив обладает более высокой культурой, если среди подчиненных, особенно среди непосредственных будущих исполнителей данного решения, есть люди, способные тоже вполне адекватно оценивать ситуацию, «болеть за общее дело», искать варианты решений, то без согласования с ними проекта решения принимать его нельзя. Это ситуация реализации совещательного или, что еще более значимо, демократического типа руководства.

Исполнитель, осознающий ответственность за поручаемую работу очень значим, но для того, чтобы он работу сделал необходимо понимание им задачи, согласие с ней, а не безропотное отношение подчинения. Поэтому проект решения должен обязательно пройти этап согласования с основными исполнителями и, самым эффектным вариантом его утверждения считается вариант подписания документа при наличии всех согласующих подписей в присутствии основных исполнителей.

В процессе согласования проекта решения фактически оценивается готовность организации к его реализации, так как согласующие стороны могут со своих позиций более адекватно оценить возможность достижения намечаемого результата в действующих условиях.

V-й этап. Принятое решение подлежит реализации, то есть необходимо обеспечить управление его реализацией в соответствии с изученными выше формами, методами и правилами.

В большинстве случаев достаточно довести решение до исполнителей и проконтролировать его своевременное исполнение. Но для этого необходимо, чтобы:

- принятое решение представляло собой план конкретных работ с указанием всех ответственных исполнителей, сроков исполнения и потребных на это ресурсов;

- работы этого плана соответствовали функциям и задачам подразделений, которые будут их решать;

- подразделения были обеспечены необходимыми кадрами, располагающими соответствующим временем на их решение.

Однако принятое решение может носить более общий характер, например с формулировкой: «В следующем году произвести обновление молочного стада хозяйства не менее чем на 25% путем замены имеющихся коров с низкой продуктивностью за счет покупки высокопродуктивных коров с выделением на это 600 тыс.руб. дополнительно к продаже выбракованных животных». Исходя из этого каждому разумному руководителю ясно, что за эти решением следует целый ряд вопросов, подлежащих решению. При этом может понадобиться переустройство животноводческих помещений, переформирование работающих там коллективов, обучение кадров. Потребуется более детально спланировать весь процесс замены одних животных другими и т.п.

Иными словами потребуется реализовывать весь комплекс действий, который называется процессом управления. Эти действия, как общеизвестно, завершаются контролем хода работ.

В ходе реализации решения возникают те или иные отклонения, требующие выработки новых, может быть несложных, решений и выполнения по ним в стандартной последовательности управленческих действий.

Это означает, что вопрос поломки доильной установки должен решать тот, «кто к ней приставлен», а не руководитель всего хозяйства. Вопрос же коренного обновления стада, по все видимости, будет вопросом руководства хозяйства в целом. Но в ходе решения этого большого вопроса будет множество небольших, по которым решения будут приниматься на уровне специалистов и конкретных работников. Главное, чтобы они принимались на «своих» уровнях, а не выносились «выше».

Дата добавления: 2013-12-12