Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтерна­тивы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтерна­тив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Рассмотрим каждую из альтернатив, причины, почему компании при­меняют одну стратегию, а не другую, и в каком случае конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К этим четырем альтернативам относятся:

– огра­ниченный рост,

– рост,

– сокращение,

– сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживает­ся большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация, в основном, удовлет­ворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, при­держиваясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повыше­ния уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернати­вой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяю­щимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, прибегающие к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) сво­их фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию при­былей. Исторически человеческое общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть для них – это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредствен­ный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают кратко­срочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производи­тель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломе­ратам, т. е. объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Относительно недавние слияния таких фирм как “Боинг” и “Макдоннелл Дуглас”, “Америкэн Экспресс” и “Ширсон” представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать рациональный путь для переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 г. “Эар Атлан­та”, региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на каче­ственное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов “Ревлон Груп” согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать остав­шиеся еще за 100 млн. долл. Продажа дала бы “Ревлон” около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимых для осуществления крупных приобретений. “Эйвон Продактс” намеревается продать свое подразделение, занимающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы счита­ют необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить при­были. В 2000 г. инвестиционный фонд Fidelity избавился от своего пакета безрейтинговых ипотечных облигаций, поскольку экономическая ситуация в стране делала эти бумаги фактически убыточными. Управляющему фондом удалось удачно разместить средства, высвобожденные от продажи, и в первом квартале 2001 г. фонд показал рост на 4,5%, против 1,2% в 2000 г.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятель­ности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придержи­ваться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда “Ревлон Груп” сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, вы­пускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму “Жиллетт”, выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стра­тегия роста).

В связи с вопросами выбора стратегических альтернатив нельзя не упомянуть известнейшую матрицу Бостонской консультативной группы, позволяющую проводить упрощенный выбор стратегической альтернативы на основе двух факторов: темпов роста спроса и относительной доли рынка, занимаемой компанией. Для наглядности каждой позиции дано запоминающееся название (“звезды”, “собаки” и т.д.).

Более полное представление о стратегическом положении фирмы дает матрица МакКинси, где вместо показателя роста спроса использован параметр привлекательности стратегических альтернатив, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус фирмы.

Дата добавления: 2013-12-12