Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми

Твердость, которая так импонирует каждому участни­ку, присутствует в этом варианте переговоров, но эта твердость концентрируется только на принципиальных участках. Все остальные составляющие конфликтной коммуникации, наоборот, очищаются от примет конфликтности всеми возможными способами.

Мы говорили о согласовании интересов, но одновре­менно следует подумать и о том, что в принципе возмож­ны и просто общие интересы. Гарвардцы в этом случае подчеркивают три момента:

1) Общие интересы есть в любых переговорах.

2) Общие интересы это реальная возможность, а не случай.

3) Подчеркивание наличия общих целей делает пере­говоры более гладкими и дружественными.

И последний параметр — использование объективных критериев. Это сразу уменьшает время на споры, ведь по­добные критерии независимы от нас, и не нам их менять.

В своей книге У. Юри подробно разрабатывает стратегию переговоров с трудным противником. В нали­чие такого оппонента нет ничего страшного, считает он. У. Юри называет пять возможных барьеров на пути к сот­рудничеству: Ваша реакция. Их эмоции. Их позиция. Их не­удовлетворенность. Их сила.Обратите внимание, что только один из этих барьеров касается вас самих. Это оп­ределенная человеческая эмоциональность, о которой мы говорили выше. Все остальные четыре барьера относятся к вашему партнеру. И именно с этими барьерами надо помочь бороться вашему оппоненту, даже в том случае, когда он их не замечает. Такими путями к преодолению последних барьеров У. Юри называет: Станьте на их сторону. Переформулируйте. Постройте золотой мост. Используйте силу для воспитания.Попытаемся остано­виться подробнее на некоторых из его методик преодоле­ния подобных барьеров.

Чтобы привлечь на свою сторону партнера, следует уделить подлинное внимание ему и его интересам. Кста­ти, фальшивая игра в этом плане часто выходит наружу.

Поэтому старайтесь быть искренним. Какие параметры могут нам помочь?

1) Активное слушание.

Активное слушание идет как на вербальном (переспрашивание, подтверждение и т.д.), так и на невербаль­ном уровне;

2) Подтверждайте точку зрения партнера.

Вы должны подтвердить, что вы поняли услышанное, даже если вы не согласны с предложенной позицией. Это отнюдь не означает согласия, просто речь идет об эффек­тивности коммуникации, где следует демонстрировать понимание того, что вы услышали.

3) Выражайте сопереживание их чувствам.

Вы должны выразить понимание их чувств. Это обезо­руживает и располагает, и тогда в ответ вы можете ожи­дать то же самое.

4) Предложите вариант извинения.

Извинение часто создает очень хорошие условия для последующего конструктивного разрешения спора.

Важным параметром успешного разговора становится демонстрация вашего согласия там, где это возможно. У. Юри приводит в качестве примера одного из американ­ских сенаторов, который требовал от штата своих сотруд­ников говорить с избирателями только по тем проблемам, по которым у него имеется согласие со своим электора­том. Даже если это будет один процент проблем, говорить можно только о них.

Следует, как можно чаще в ходе разговора употреблять разнообразные "да", которые имеют свойство обезоружи­вать партнера: "Да, здесь вы правы", "Да, здесь с вами следует согласиться". Это же "да" должно присутствовать и в невербальной форме.

Внимание к собеседнику состоит и в том, что вы при­знаете его как личность. Это не должно зависеть от пред­мета разговора. Даже если вы не согласны с позицией оп­понента, это не умаляет вашего уважения к нему.

Следующий барьер — это "их неудовлетворенность", который У. Юри предлагает снимать "переформулирова­нием". Создав дружелюбный контекст переговоров, можно попытаться поменять правила игры, задачей которых становится смещение позиции оппонента от защиты сво­их позиций к удовлетворению своих интересов. Перефор­мулирование позволяет направить энергию оппонента в сторону сферы интересов, на использование новых твор­ческих возможностей, на обсуждение справедливых стан­дартов. Как это делать? У. Юри приводит интересный пример.

В 1979 г. перед ратификацией договора в се­нате, дабы облегчить этот процесс, американцы решили внести изменения. В Москву к Громыко для объяснения этой ситуации они отправили одного из сенаторов. А Громыко в западном мире был известен как человек "нет", поскольку отличатся большой неуступчивостью и неподатливостью. Естественно, Громыко сказал "нет" и на этот раз, поскольку, как он выразился, мы и так пош­ли на большие уступки американцам.

И вот здесь произошел интересный ход. Американ­ский сенатор согласился с данной интерпретацией, не стал спорить, но сказал, что ему надо как-то убедить се­наторов, подобных Голдуотеру, например, и попросил совета, как же это лучше сделать. Сенатор перечислял до­воды своих противников, а опытный советский дипломат принялся разбивать их своей железной аргументацией. В конце концов, после чуть ли не четырехчасовой беседы Громыко внезапно дал согласие на предложение амери­канцев. У. Юри анализирует эту ситуацию следующим образом: вместо того, чтобы отвергнуть позицию Громы­ко, сенатор переформулировал беседу в направлении нуж­ном ему, и договор был ратифицирован. В результате уже сам Громыко стал выполнять за сенатора его работу и согласился с позицией, о которой ранее не могло быть и речи.

Как еще можно поступить? Можно задавать вопросы "почему?", чтобы дойти до существа проблемы. Можно самому формулировать разрешение ситуации при помо­щи конструкций "а что если так". Люди не любят выска­зывать свои соображения, но очень любят критиковать чужие. Тем самым можно выйти на базисные интересы, удовлетворение которых станет следующей целью.

Строительством "золотого моста" У. Юри пытается разрешить проблему неудовлетворенности. Он приводит пример с режиссером Спилбергом, которого в детстве не­щадно колотил один из хулиганствующих подростков. В ответ Спилберг предложил этому подростку сняться в его фильме в роли главного героя. После фильма они стали друзьями. Проблему внимания и уважения к себе этот юный хулиган разрешил не задиристостью и драчливос­тью, а в виде появления в фильме.

Таким образом, необходимо все время искать и нахо­дить интересы людей, лежащие в основании переговоров.

Даже такой вопрос как "спасение лица противника" получает отдельное рассмотрение. Ведь очень часто люди не идут на какие-то уступки, боясь показаться проиграв­шими. У. Юри предлагает такие спасительные варианты поведения:

• покажите, что изменились обстоятельства: в преж­ней ситуации подобная позиция была правильной, но в новых условиях ее нужно поменять;

• обратитесь за рекомендацией к третьей стороне: то, что скажет третья сторона, может оказаться вполне при­емлемым. В качестве этой третьей стороны может высту­пить медиатор, эксперт, общий начальник, общий друг;

· укажите на справедливый стандарт: на объектив­ные вещи не так просто обидеться, поэтому объективный стандарт может спасти дело.

И последний вариант барьера — силовой. Против вас ведут силовую игру. Вы пытаетесь отвечать тем же, в ре­зультате происходит обострение ситуации. Значит, это не лучший вариант развития событий. Следует искать иной. Что же предлагают гарвардцы?

Они считают, что следует предупреждать противника, а не угрожать ему. Если угроза конфронтационна, то пре­дупреждение может быть выражено с уважением. Вы мо­жете продемонстрировать другие свои альтернативы. Вы можете обратиться за помощью к третьей стороне, ведь всегда лучше быть на стороне коалиции, а не сражаться самому.

И в заключение У. Юри подчеркивает, что вы не дол­жны стремиться к победе любой ценой, необходимо ис­кать пути взаимного удовлетворения. Только так против­ники могут стать партнерами. Будьте великодушны в конце пути, подобно профессионалам по переговорам с террористами: в конце следует стать мягким, кое в чем можно и уступить.

Одновременно существует мнение, что данная доми­нирующая гарвардская парадигма является слишком уп­рощенной. Она покоится на преувеличении того, что участники только следят за своими интересами, игнори­руя роль социальных норм, отношений между переговор­щиками, поведение третьих участников. О принципиальных переговорах Фишера и Юри авторы пи­шут:

"Наш анализ предполагает, что подобная стратегия бу­дет способствовать достижению согласия (которое может оказаться в чью-то пользу), если другая сторона принима­ет предложенные принципы и предложенные интерпре­тации их, и если существует объективная информация, которая позволяет недвусмысленно применять этот принцип. Но это большие "если".

К числу собственных принципов, социально нормиру­ющих переговоры, авторы относят следующее. Воспита­ние дружбы и солидарности, которые в результате застав­ляют думать о состоянии других участников. Социальное давление, требующее выполнения норм. Система сан­кций в случае уклонения от выполнения норм. Еще одной упущенной составляющей переговоров в гарвардской парадигме авторы находят отношения между участниками. Здесь они рассматривают такие параметры, как власть и доверие, позитивные и негативные отноше­ния.

В целом следует сделать вывод, что несомненно су­ществует несколько возможных теоретических парадигм, моделирующих процесс переговоров. Гарвардский подход стал одним из наиболее распространенных, но, безуслов­но, к нему не следует относиться как к единственно воз­можному и правильному. К примеру, подход В. Мастенброка также можно рассматривать как особый, в рамках которого специальное внимание уделяется как процессам сдерживания эмоций, так и процессам контролируемого высвобождения эмоций.

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ФИЗИЧЕСКОЙ

КУЛЬТУРЫ, СПОРТА И ТУРИЗМА

Кафедра философии, истории и социальных коммуникаций

Специальность «Связи с общественностью»

Дата добавления: 2013-12-12