Підходи до організації бюджетування

Методи складання бюджетів

Найпоширеніші методи складання бюджетів – бюджетування через при­рощення і бюджетування «з нуля».

Бюджетування через прирощення (Incremental Budgeting) – складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнених у попередньому періоді.

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду корегують з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує великих витрат на розрахунки.

Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло чималого практичного поширення. Однак цей метод має суттєву ваду. Передусім у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнені результати автоматично переносять на наступний період.

У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування «з нуля» (Zero Base Budgeting) – це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування «з нуля» потребує від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.

На відміну від бюджетування через прирощення цей метод дає змогу вияви­ти проблеми і вирішити їх на стадії планування. Водночас бюджетування «з нуля» – дорожчий підхід, оскільки потребує чималих витрат часу та коштів.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:

1. «згори–донизу»;

2. «знизу–вгору»;

3. «знизу–вгору / згори–донизу».

Підхід «згори–донизу» (Top–Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає змогу повністю врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.

Водночас вадою такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.

Тому підхід «згори–донизу» є виправданим лише в суворо централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує великої дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Такий підхід може бути застосований також у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні бюджетів.

Підхід «знизу–вгору» означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб та ін.) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають.

Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління.

Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху.

У свою чергу бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії.

За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за коор­динацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.

Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та у зв'язуванні запланованих показників.

Недолік цього підходу – зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування багатьох людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних.

Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих людей на бюджетний процес. Зокрема в практиці непоодинокими є випадки застосування «бюджетного зазору», тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів для забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.

Виходячи з цього, підхід «знизу–вгору» застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

У практиці дуже поширеним є комбінований підхід «знизу–вгору/згори–донизу», який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів.

За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії.

8.4. Управління бюджетуванням

Керівництво з бюджетування (Budget Manual) – це документ, що визначає склад інформації, яка необхідна для складання бюджетів, осіб, відповідальних за збирання, узагальнення та передання цієї інформації, а також терміни виконання відповідних бюджетних процедур.

Типову структуру та зміст керівництва з бюджетування наведено в таблиці 8.1.

Таблиця 8.1

Типова структура керівництва з бюджетування

Розділ	Зміст
1. Передмова	Переважно є прерогативою виконавчого директора
2. Мета	Пояснення бюджетного планування та контролю
	Завдання кожної стадії бюджетного процесу
	Взаємозв'язок з довгостроковим плануванням
3. Організаційна струк-тура й відповідальність	Структура компанії, яка показує посади, відповідальність і взаємозв'язки
	Посада та прізвище відповідальних за зберігання поточних бюджетів
4. Основні бюджети і взаємозв'язок	Перелік основних бюджетів та їхній взаємозв'язок
	Пояснення щодо ключових бюджетів (бюджет продажу, бюджет грошових коштів та ін.)
5. Розробка бюджетів	Склад бюджетного комітету
	Послідовність складання бюджетів
	Графік підготовки та подання бюджетів
6. Облікові процедури	Прізвище та функція виконавця
	Кодифікатор
	Зразки форм
	Графік облікових процедур

Бюджетний комітет (Budget Committee) – робочий орган, який забезпечує розробку й узгодження бюджетів.

До складу цього комітету звичайно входять представники вищого керівництва (виконавчий директор, віце-президент та ін.), виробничих підрозділів, відділів постачання і збуту, бухгалтерії та ін.

Комітет очолює керівник підприємства. За підготовку бюджетів відповідають: відділ маркетингу; виробничий відділ; відділ постачання; відділ праці та заробітної плати; планово-економічний відділ; фінансовий відділ; бухгалтерія; відділ головного механіка; відділ головного енергетика; технічний відділ; менеджери виробничих структурних підрозділів підприємства.

Керівник підприємства призначає персонально бухгалтера-аналітика, відповідального виконавця для складання інструкції про порядок розробки, узгодження та затвердження бюджетів. Інструкція затверджується керівником підприємства.

Функції бюджетного комітету:

- вибір бюджетної політики;

- вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;

- перегляд бюджетних оцінок (у разі необхідності);

- схвалення бюджетних оцінок;

- аналіз поданих бюджетів і підготовка рекомендацій.

Процес управління бюджетуванням містить такі етапи, рис. 8.2:

- діагностика;

- пропозиції;

- впровадження.

На етапі діагностики здійснюється аналіз внутрішніх та зовнішніх інформаційних потоків, асортиментний аналіз, аналіз планування й обліку витрат, аналіз управління дебіторською та кредиторською заборгованістю, аналіз фінансового стану.

Рис. 8.2. Схема управління бюджетуванням

Процес планування починається з визначення «вузького місця» та його планування в першу чергу. Для більшості підприємств це будуть обсяги продажу й асортимент продукції, але існує багато галузей промисловості, де «вузьким місцем» буде забезпеченість сировиною й основними матеріалами. Наприклад, у молочній, м’ясній промисловостях першим складається бюджет закупівлі сировини, остільки дуже обмежений вітчизняний ринок молочної та м’ясної сировини. Таке ж саме становище в рибній, олійно-жировій промисловостях тощо.

В багатьох галузях промисловості «вузьким місцем» може бути наявність виробничих потужностей або кваліфікованої робочої сили.

На етапі пропозиції проводиться фінансове планування, попереднє складання бюджетів, їхнє узгодження з вищим керівництвом, аналіз та внесення відповідних коректив та затвердження бюджетів.

Етап впровадження – це доведення затверджених бюджетів до відповідних підрозділів та контроль їхнього виконання керівниками бюджетних центрів.

Дата добавления: 2013-12-12