Правила составления текстовых материалов

Практически всем специалистам ПР приходится писать тексты сообщений для коммуникаций с общественностью- Тексты могут варьировать по длине и назначению, стилю и жанру. Так, например, рекламный слоган состоит всего из нескольких слов. Газетная или журнальная статья может состоять из нескольких абзацев, а иногда занимать несколько полос. Одна и та же идея может быть донесена в сообщениях различных размеров в различных изданиях. Написание текстов — речей, ньюз-релизов, аналитических статей, рекламных текстов, описаний продуктов и услуг, писем редактору, репортажей, очерков, эссе — требует специальных знаний и навыков. Правилам письма для общественности традиционно обучают журналистов. Эти же правила необходимо знать и специалисту ПР.

Во-первых, об отличиях письма для глаз и для уха. Читатель может пробежать материал глазами, прочесть слова повторно, заглянуть в начало текста и затем просмотреть отдельные отрывки внимательно. Читатель может проверить письменное сообщение — если факты ложны, читатель может обнаружить это гораздо легче, чем слушатель. Поэтому успешный текст для письма должен выдержать самое внимательное изучение.

С другой стороны, слушатель имеет лишь одну возможность прослушать и понять сообщение. Если сообщение не воспринято слушателем с первого раза, оно почти не имеет шансов быть воспринятым вообще. Поэтому задачей «писателя для уха» является «сгрести слушателя быстро» — в самом начале речи. Тексты для уха должны писаться короткими фразами. Следует избегать длинных и сложно-составных предложений — они трудны для восприятия на слух. К концу длинной фразы слушатель почти забывает ^её начало. Не стоит злоупотреблять длинными, труднопроизносимыми словами. Их сложно не только произносить, но и воспринимать.

К универсальным правилам написания текстов в сфере связей с общественностью относятся:

1. Простота предложений. «Не более одной идеи и не более одного образа в одном предложении» — по Бабелю.

Предложения должны представлять собой чуть больше, чем подлежащее, сказуемое и дополнение. Короткие предложения обеспечивают изящество и скорость изложения истории. Они помогают достичь ясности. Так, предложения длиной 8 слов и менее читаются очень легко/^/А предложения из 29 слов и более очень трудны для чтения.

Ритм текста определяется сочетанием предложений, имеющих определённую длину. Парад предложений примерно одинаковой длины — каждое из которых состоит из 10—15 слов, создает впечатление монотонности, однообразия и скуки. Наиболее удачным считается ритм, создаваемый предложениями: длинное, короткое, очень короткое, немного длиннее. При этом средняя длина предложения не должна превышать 20 слов. Еще лучше, если это будет 12—15 слов.

Для определения легкости чтения текста («читабельности») в американской журналистике используется расчетный показатель — Фог-идекс (Fog Index) [ Mencher, с. 136]:

Fi = (Nws + Nwt) x 0.4

где Nws — среднее число слов в предложении текста (истории, статьи, сообщения),

Nwt — среднее число слов с длиной 3 и более слогов, приходящихся на одно предложение текста.

Чем меньше значение Фог-индекса, тем читабельнее текст. Так, например, значение индекса 5,2 для англоязычного текста, согласно Mencher, означает, что текст может быть понят учеником пятого класса.

Оказывается, английский язык лаконичнее многих других. Русский и немецкий языки требуют больше слов (слогов, знаков) в среднем на 20 процентов для передачи того же сообщения Это полезно учитывать, например, при составлении текстов, подлежащих переводу, где размер текста — фактор успеха. Длинная фраза на английском трансформируется в ещё более длинную и труднопонимаемую после перевода её на русский. И наоборот, русскоязычный текст после перевода на английский может требовать меньше места на полосе. Следует помнить, что если пресс-релиз или статья не соответствуют заданному размеру после перевода — редактор может сократить текст по своему усмотрению нежелательным для автора образом.

Не менее важно следить за длиной параграфов — она тоже должна быть небольшой. Длинный параграф обескураживает читателя. Средняя длина параграфа текста определяется делением общего числа слов в тексте на число параграфов. Поскольку современные текстовые процессоры (Microsoft Word 6, например) считают число слов, строк, знаков и параграфов текста — задача эта вполне разрешима. Редакторы медиа предпочитают параграфы длиной 50—70 слов. Один из способов держать длину параграфа малой — это ограничить параграф тремя—четырьмя предложениями.

Чем читабельнее текст сообщения — тем больше потенциальных сторонников идеи сообщения. Чем шире аудитория, способная воспринять текст выступления — тем шире потенциальный электорат, или круг единомышленников.

2. Простые слова. Составители текстов для медиа, или средств массовой информации, используют повсед невный язык своей аудитории. Поэтому чем меньше боль ших, длинных слов, тем лучше. Длинных слов должно быть не более чем одно из десяти. Использование верных су ществительных для обозначения предметов позволяет из бежать прилагательных и наречий, загромождающих текст сообщения.

3. Убедительность. Позиция автора должна быть поддержана — фактами, цифрами, документами — настолько, чтобы убедить читателя в точном отражении событий. Удачное описание событий в очерке, или репортаже с места событий должно следовать правилу: «показывай во-первых, рассказывай во-вторых». «Показ» означает красочное, образное, живоописующее изложение, позволяющее читателю видеть события глазами их участника, чувствовать вкус и запах происходящего. Изображение специфических — интересных и просто любопытных деталей также приближает читателя к описываемым событиям. Прием показа создает у читателя эффект присутствия. Прием рассказа формально и объективно информирует читателя о событии, не ставя его в центр происходящего. Делая читателя очевидцем происходящего, репортер усиливает эмоциональную компоненту восприятия материала, а значит, его действенность.

4. Естественность стиля. Событие и его описание должны соответствовать друг другу. Писать статьи, заметки и очерки надо тем языком, которым вы говорите.

Написание успешных информационных сообщений для газет, а также теле- и радионовостей использует известную в журналистике форму «перевернутой пирамиды».

Эта форма означает, что все важные материалы новостей должны быть изложены в самом начале текста — в одной—двух первых фразах или абзацах. Остальная информация располагается далее в порядке снижения значимости. Чтение и слушание новостей отличается от восприятия новелл — где пик событий приходится на конец и читатель настроен на последовательное развертывание событий. Читатель газеты скользит по заголовкам статей _ и если его внимание не захвачено с первой фразы, статья может показаться ему не заслуживающей прочтения. Кроме того, редактор новостей нередко сокращает текст пресс-релиза. Это проще всего сделать, отрезав нижний, как правило, менее важный и информативный кусок текста.

Начало сообщения-новости — самый критический его элемент. Оно должно включать ответы на вопросы: что, кто, где, когда, почему и как произошло. Форма прямого раскрытия событий в начале свойственна пресс- или ньюз-релизу. Существует также форма, где в начале новости сообщаются какие-то специфические, необычные черты события, и лишь затем излагается суть происшедшего.

Создание новости специалистом ПР, заслуживающей внимания редакторов газет, теле и радиопрограмм, предполагает наличие следующих характеристик содержания текста:

1. Воздействие. Содержание должно иметь отношение к аудитории, затрагивать их жизнь. Чем больше сообщение затрагивает интересы читателей (слушателей, зрителей), тем большего внимания оно удостоится. Одним из способов обеспечения родства событий и читателей является локализация событий — т.е. показ их значения для Целевой аудитории. Своевременность изложения событий также увеличивает их значимость для аудитории. Актуальность сообщения также определяется распространенностью события, т.е. его географическим или соци-альным масштабом, типичностью.

2. Удивительность. Необычное имеет свойство привлекать публику, будить её любознательность. Необычное нарушает обыденность и повседневность и поэтому притягивает внимание.

3. Известность главного действующего лица. Именно этим обусловлен интерес широкой публики к событиям из жизни звёзд, президентов стран и глобальных компаний, лауреатов Нобелевских премий и мультимиллионеров.

4. Конфликт, или драматизм событий. Конфликт, или противоречие — диалектический источник развития событий. По сути, все события — разрешение какого-либо конфликта или противоречия — интересов, желаний, воль. Драматичность событий — это наличие в их развитии трёх стадий — конфликт, напряженное ожидание, развязка. Само противопоставление стремлений, желаний привлекает внимание публики — так же как и цветовой контраст в визуальном образе.

Привлекает внимание и движение — т.е. развитие событий. Использование образного описания — метафор — также придает тексту привлекательность

Фокус новости может составлять событие или некоторый субъект — персона, организация, продукт. Именно новость является предметом общего интереса в отношениях организации со средствами массовой информации.

Невербальные, или неречевые коммуникации менее изучены, чем вербальные. По данным А.Пиза [ Пиз,с.6 ], информация в процессе коммуникации передаётся словами лишь на 7%, характером звучания и интонацией — на 38%/ и остальные 55% информации передаются невербальными средствами — жестами рук и ног, мимикой лица говорящего, его внешним видом и окружением.

Нередко жесты более достоверно передают информацию, потому что они неосознанны и непроизвольны. При несовпадении вербальных и невербальных сигналов источника коммуникации человек-акцептор подсознательно полагается на последние в большей степени.

В процессе личных коммуникаций важное значение имеют коммуникативно-дистанционные зоны. Это расстояния, на котором люди привыкли общаться. Нарушение привычной дистанции общения вызывает дискомфорт для участников. Важно помнить, что чем более знаком собеседник и чем меньше количество собеседников, тем меньше допустимая дистанция. Так, в европейско-американской культуре дистанция для общения на полуофициальных приемах с небольшим количеством людей, немного знакомых, составляет 46 — 120 см. А дистанция для общения с большой массой людей — более 3,6 м. В восточных культурах размер дистанции меньше.

Жесты рук и ног передают состояние говорящего и его отношение к происходящему, свидетельствуют об искренности говорящего, его натуре. Чем больше собеседник видит открытие ладони партнера, тем больше он склонен доверять ему и наоборот. Перекрещенные руки или ноги создают «барьер» для собеседника и свидетельствуют о настороженности говорящего. Сходство жестов людей в группе свидетельствует о сходстве их настроений. Копирование Жестов лидера свойственно для его последователей.

Жесты коммуникативной ориентации демонстрируют состояние коммуникативной ситуации. Так, расположение корпусов собеседников свидетельствует о характере коммуникации. Если корпуса повернуты друг к другу и

расположены параллельно, — коммуникация «закрыта» для новых участников и новый собеседник должен предпринять особые усилия для участия в беседе. Если корпуса расположены под углом — участие нового собеседника предполагается и приветствуется. Чем больше угол, тем более открыта коммуникация. Специалист ПР должен уметь «открывать» коммуникации для себя и других лиц.

Интерьер помещения создает изначальный коммуникационный контекст. Так, форма стола и размещение за ним участников коммуникации (переговоров, собраний, совещаний, приемов) предопределяет в значительной мере его исход. Следует знать, что рассадка участников за прямоугольным столом помещает их в позиции «конфронтации» (прямо друг против друга через стол), «сотрудничества» (рядом — плечом к плечу с одной стороны стола), «угловую» позицию (рядом, разделяемые углом стола).

Форма стола также влияет на отношения партеров. Квадратный стол устанавливает соревновательно-оборонительные отношения. Круглый, а также овальный стол создает атмосферу неформального общения, равного участия собеседников в дискуссии. Все участники видят друг друга и тем самым приглашаются к участию в коммуникации. Прямоугольные столы задают распределение властных полномочий: сидящий в торце видит всех, имеет преимущество контроля ситуации и обладает наибольшим влиянием.

Знание и использование коммуникационных зон, невербальных знаков и символов увеличивает эффективность коммуникаций, использующих визуальные каналы и личное присутствие. К таким коммуникациям относятся приемы, презентации, переговоры, беседы, круглые столы и другие формы, в т.ч. освещаемые в СМИ для широкой аудитории.

10. Опыт менеджмента зарубежных фирм.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления - это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и др. По мере того как развивались эти области знания, исследователи в области теории управления, теоретики и практики узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

Развитие науки управления характеризуется множеством школ и подходов, разрабатывавших те или иные аспекты менеджмента. Ориентация той или иной школы менеджмента во многом зависит от факторов, доминирующих в науке и производстве на данный момент.

Доминирующие факторы первой половины XX в.:

• отделение управления от собственности;

• рост крупных организаций;

• развитие наук о человеке;

• развитие точных наук;

• утверждение рыночных отношений.

Ориентация научных школ управления первой половины ХХв.:

• закономерности и принципы управления;

• разделение труда, функций и ответственности;

• человеческие отношения, мотивы и стимулы;

• социальные системы.

Доминирующие факторы второй половины XX в.:

• революционные перемены в технологии;

• сложность и наукоемкость производства;

• глобализация производства и рынков;

• информационные технологии;

• многообразие потребительского спроса.

Ориентация научных школ второй половины XX в.:

• системный подход к управлению;

• организационный потенциал и организационная культура;

• бихевиоризм;

• реинжиниринг;

• концепция внутренних рынков;

• теория институтов и институциональных изменений;

• теория альянсов;

• приоритет социальных целей.

Научное управление (1885 - 1920) наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Г. Гантта, Ф. Гилберта, Г. Форда, Г. Эмерсона. Эти создатели школы научного управления занимались изучением труда отдельного рабочего и полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Фредерик У. Тейлор (1856-1915):

• Создал первую систему научного управления.

• Цель системы Тейлора - обеспечить максимальную прибыль владельцу предприятия, заставляя рабочего трудиться с максимальным напряжением сил.

Основная работа - «Принципы научного управления» (1911).

Основные положения системы Тейлора:

• разложение трудового процесса на элементарные «частицы»;

• хронометраж трудовых операций;

• эргономические орудия труда;

• нормализация приемов и условий труда;

• ориентация на лучшего рабочего;

• сдельная форма оплаты труда;

• точные инструкции каждому работнику;

• выполнение каждым работником только той работы, на которую он наиболее способен;

• отбор работников на основе научно определенных признаков, их обучение и тренировка;

• учет и контроль всех видов работ;

• отделение административной работы от исполнительской, введение института мастеров, осуществляющих руководство рабочими;

• попытка объединить сотрудничество администрации и работников.

Большим вкладом школы научного управления стала разработка новых прогрессивных систем оплаты труда работников, внедрение которых привело к существенному росту производительности труда.

Сдельная и премиальная системы заработной платы:

• Ф. Тейлор: рабочие должны получать заработную плату пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную. Рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, т.е. дифференцированную сдельную оплату труда.

• Г.Гантт: рабочему гарантирована недельная заработная плата, но при перевыполнении нормы он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции.

Г. Форд, механик и предприниматель, организатор массового производства автомобилей в США, явился продолжателем учения Тейлора и внедрял его теоретические положения на практике.

Принципы организации производства Г. Форда:

• замена ручной работы машинной;

• максимум разделения труда;

• специализация;

• расстановка оборудования по ходу технологического процесса;

• механизация транспортных работ;

• регламентированный ритм производства.

Критика школы научного управления:

• механистический подход к управлению: преподавание менеджмента сводилось к преподаванию промышленного инжиниринга (Тейлор был промышленным инженером, для него было естественным смотреть на рабочего и управление как на машину);

• сведение мотивации труда к удовлетворению утилитарных потребностей работников.

В СССР школа научного управления также нашла свое продолжение и развитие. В 20-е годы XX в. идеи научного управления развивали такие ученые, как А.А. Богданов, Н.А. Витке, О.А. Ерманский, А.К. Гастев. Были созданы научные организации и институты научной организации труда. Одна из важнейших разработок этого периода - обоснование принципов управления, учитывающих такие особенности социалистической системы хозяйствования, как централизация и прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий со стороны государственно-партийных органов.

Авторы, которые считаются создателями классической административной школы управления, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль (1841 - I925), с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля.

Классическая административная школа управления (1920-1950):

• А. Файоль «Общее и промышленное администрирование» (1930).

• Вильбуа и Ванюксан «Экспериментальное администрирование» (1931).

Вклад А. Файоля в развитие науки управления:

• рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных операций;

• предложил формализованное описание работы управляющих;

• сформулировал систематизированную теорию управления всей организацией;

• создал систему универсальных принципов управления;

• сформулировал общие функции управления.

Слабые стороны учения А. Файоля:

• невнимание к социальным аспектам управления;

• невнимание к человеческому фактору на предприятии;

• освоение новых видов работ на основе личного опыта, а не с применением научных методов.

Целью классической административной школы было создание универсальных принципов управления. Многие из принципов управления, изложенных А. Файолем, до сих пор актуальны и практически полезны, несмотря на изме­нения в производстве и управлении, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.

Принципы управления Анри Файоля:

1. Разделение труда - специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность - каждому работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.

3. Дисциплина - рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

4. Единоначалие - работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.

5. Единство действий - все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

6. Подчиненность личных интересов общим - интересы организации имеют преимущество перед интересами работника или группы.

7. Вознаграждение персонала - получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.

8. Централизация - естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. В настоящее время наиболее актуальным является вопрос о правильном соотношении централизации и децентрализации управления. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности.

9. Скалярная цепь - «цепь начальников» - неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии управления, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, и заканчивая руководителем низового звена.

10. Порядок - всё и все на своем месте, рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость - установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях иерархии управления, сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность персонала - стабильность рабочего места для персонала, установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13. Инициатива - поощрение работающих к выработке творческих, инновационных суждений и предложений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.

14. Корпоративный дух - «в единении - сила» - гармония интересов персонала и организации, единство усилий.

Развитие таких наук, как психология и социология, и дальнейшее совершенствование методов исследования систем управления сделали изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур периода развития школы человеческих отношений и поведенческих наук (1930 г. - настоящее время) в первую очередь можно упомянуть Элтона Мэйо, Абрахама Маслоу, Ренсиса Лайкерта, Мэри Паркер Фоллет, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета руководителя, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Мы коснемся их работ не только в этом параграфе, но и в связи с соответствующими темами далее.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (30-е годы, США):

• Хоторновский эксперимент (Э. Мэйо, новый взгляд на работу «в команде»);

• бихевиоризм («управлять людьми - значит управлять их поведением»);

• иерархия человеческих потребностей А. Маслоу;

• теория «X» и «Y» Д. Мак-Грегора.

Ключевые положения школы человеческих отношений и поведенческих наук:

• коллектив как особая социальная группа;

• люди - это капитал и главный источник эффективного развития;

• затраты на человека - активы компании, которые надо правильно использовать;

• межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника;

• идея гармонии труда и капитала, достигаемая при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных лиц.

С точки зрения Мэри Паркер Фоллет (1868 - 1933):

• менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, не опираться на должностную власть;

• менеджер должен быть лидером, признанным рабочими;

• гибкость и гармония должны быть во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими;

• в управлении исходить из ситуации, а не из того, что предписано функцией управления.

Использование достижений школы человеческих отношений и поведенческих наук в современном менеджменте:

• исследование поведения людей в организации;

• использование в управлении методов, ориентированных на особенности межличностных отношений;

• использование факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства;

• отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам.

Критика школы человеческих отношений и поведенческих наук:

• отсутствие строгих математических методов, конкретных расчетов, подтверждающих правильность данной теории;

• неприемлемость других методов в управлении, кроме применения науки о поведении и человеческих отношений.

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи, личность человека или администрирование (управленческую деятельность), для «синтетических» подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, обладающее множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основой для большинства этих учений является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее.

Принципиальные отличия системного подхода от «одномерных» учений:

• системный подход исходит из многомерности организации и управления ею;

• системный подход считает необходимым учет в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование;

• системный подход исходит из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Теоретической базой системного подхода является общая теория систем.

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом в теорию управления и во многом связано с именем одного из самых выдающихся теоретиков современности в области управления, профессора Нью-Йоркского университета Питера Друкера. Системный подход - это не набор каких-то руководств или принципов для менеджеров, это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди тоже являются компонентами организаций (социальные компоненты) наряду с техникой, все организации являются социотехническими системами.

Существуют два основных типа систем: открытые и закрытые.

Закрытая система:

• имеет жесткие фиксированные границы;

• ее действия относительно независимы от окружающей среды.

Открытая система:

• характеризуется взаимодействием с внешней средой;

• не является самообеспечивающейся, зависит от ресурсов, поступающих извне;

• границы системы проницаемы, идет постоянный обмен с внешней средой;

• имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Крупные составляющие сложных систем, таких, как организация, называются подсистемами. В организации подсистемами могут быть цехи, отделы, уровни управления т.д.

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимает ситуационный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация.

Ситуация - это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Согласно методологии ситуационного подхода руководитель должен:

• быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;

• уметь предвидеть вероятные последствия - как положительные, так и отрицательные - от применения данной методики или концепции;

• правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее важными;

• уметь увязывать конкретные управленческие приемы с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.

11. Связи с общественностью в управлении.

С приближением 2000 г. топ-менеджмент все большего числа организаций осознает стратегическую значимость ПР как управленческой функции. Также как и другие сферы функционального менеджмента, деятельность ПР вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свой бюджет, график и схему размещения ресурсов. Сегодня ПР становится четко планируемой и научно-обоснованной активностью компаний и перестает быть лишь реакцией на внезапные потрясения.

На организационном уровне компаний развитых стран функция ПР все чаще оказывается вписанной в схемы общего (general), или стратегического менеджмента. Эта функция наиболее эффективна при подчинении непосредственно топ-менеджменту. Специалисты ПР сегодня владеют не только техникой коммуникаций (умения писать, редактировать, размещать статьи, производить печатные и видеоматериалы), но и являются по сути, менеджерами. Специалисты ПР решают конкретные вопросы управления деятельностью компаний. Не случайно интересы компании Ford в построении в России сборочного завода представлял в феврале 1997 г. деловой визит директора по экспорту и менеджера по связям с общественностью компании Ford в Азии, Латинской Америке и Африке.

В большинстве организаций несколько различных подразделений или функций могут заявлять свое право собственности на ПР или на часть этой сферы. Различные звенья организации используют ПР в той или иной форме. В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы ПР часто реализуют: высший управляющий — корпоративные связи/отношения; финансовый директор — отношения с инвесторами; директор по персоналу — коммуникации с занятыми; директор по маркетингу — продвижение продукта, или продвигающие ПР.

Функции могут меняться и развиваться: директору по персоналу может понадобиться помощь в производстве видео, а директор по маркетингу может искать поддержки для проведения выставки или участия в ней. Директор по персоналу нередко ищет связи с медиа для привлечения новых занятых или для разрешения трудовых конфликтов. А директору по маркетингу может понадобиться перейти от продвижения продукта к защите марки при возникновении серьезных дефектов. Ни один из этих директоров не может содержать собственную команду ПР. И даже если сможет, велик риск дублирования и недостатка координации. Существенно и то, что председатель совета директоров или главный управляющий также заказывают все эти работы для компании в целом. Логическим разрешением ситуации является придание ПР-службе статуса самостоятельной функции с прямой подотчетностью главному управляющему/председателю компании, или им обоим. Такая практика сложилась в крупных компаниях Европы, США, Японии и нередка в России.

Реализация функции ПР в рамках службы маркетинга — что нередко для небольших компаний — часто вызывает проблемы доверия общественности. СМИ и занятые склонны относиться к призывам маркетинговых служб предубежденно. Поэтому организации, следующие данной практике, пользуются меньшим доверием публики, чем те, в которых функция ПР существует независимо. Акционерные компании, в которых ПР является частью маркетинга, используют специальных консультантов для финансовых ПР, включая отношения с инвесторами, или имеют отдельную функцию корпоративных дел (corporate affairs).

Создание функциональной системы ПР предполагает решение о степени централизации этой функции. При этом следует помнить, что организации существенно раз-«яичаются по таким параметрам, как тип структуры, степень дифференциации продуктов (операций), географическая рассредоточенность, масштаб операций.

Для самостоятельной и независимой компактной гомогенной организации с дивизиональной или функциональной структурой функция ПР может быт сконцентрирована в одной штатной единице/подразделении.

Более сложная структура функции ПР свойственна для компаний, представляющих горизонтальную и/или вертикальную интеграцию бизнесов. Диверсификация бизнеса, или разнообразие отраслевых сфер предполагает дифференциацию некоторых аспектов ПР. Конгломераты, как объединение несвязанных бизнесов, или сфер деятельности, периодически покупаемых/продаваемых по политическим или финансовым причинам, также имеют специфику ПР.

Учитывая структурные особенности, управление коммуникациями компании ведется на основе того, как организация представляет себя внешнему миру. Здесь возможны следующие варианты:

Монолитная идентичность, — организация представляет одно лицо для всех, — например, компания Microsoft; Присоединенная /индоссированная идентичность (endorsed identity), — имя субсидиара или отделения предваряется именем родительской компании; например, IBM-Japan или Sony Europe,

Марочная идентичность, — продукты или субсидиары не несут явной связи с родительской компанией и лишь марка служит для совместной идентификации. Американские крупные розничноторговые компании Radio Shack, Sears, К mart продают товары других производителей под своей маркой.

Сложные структуры ставят задачи контроля и координации деятельности ПР, делегирования полномочий субси-диарам: отделениям, географическим месторасположениям. Решением служат брифинги представителей родительской компании для субсидиаров, или регулярные групповые встречи для всех ответственных за ПР в организации. Делегирование ПР-специалиста из головного офиса компании для работы в филиал не всегда обеспечивает стопроцентное проведение корпоративной политики. Натурализация, или «адаптация» специалиста к местным условиям этому нередко препятствует.

Централизованные коммуникации (как централизованная система ПР) уместны для организации, которая:

· Мала по размерам.

· Имеет одно или немного месторасположений.

· Имеет много месторасположений, в каждом из которых немного занятых или потребителей и все заняты одним или сходными видами деятельности.

· Сконцентрирована в одной стране.

· Не имеет значимых культурных или технологических различий.

· Преимущественно вовлечена в единственную отрасль или в близко связанные отрасли (например, авиакосмическую, или кораблестроение и оборонную).

· Децентрализованные коммуникации предпочтительны для организации, которая:

· Очень велика по размерам.

· Сильно диверсифицирована.

· Имеет крупные месторасположения с численностью тысяча и более занятых и со значительной местной аудиторией СМИ.

· Работает через национальные границы с языковыми барьерами.

· Имеет родительскую компанию, сильно ориентированную на марочную идентичность или функционирующую как конгломерат с малым прямым влиянием на субсидиары.

Нередко деятельность ПР централизована для части компании, а филиалы или отделения, значительно отличающиеся технологиями и рынками, имеют собственные ПР-системы. В условиях децентрализации естественна конкуренция между центральным и локальным уровнями ПР. Такая конкуренция может быть разрушающей для долгосрочных интересов организации. Во избежание негативных результатов децентрализации необходимо постоянно Контролировать следующее:

· Всегда ли соответствуют коммуникации в филиалах общим для группы стандартам. Реализуется ли политика?

· Достаточно ли эффективны руководители локальных служб ПР как проводники информации из центра на места и обратно? Не отторгается ли центр этими людьми от деятельности филиалов и не обнаруживает ли центр проблемы последних слишком поздно?

· Не растут ли затраты бесконтрольно при наличии столь многих перекрывающихся и конкурирующих функций?

Организация деятельности ПР предполагает выбор между использованием собственных специалистов/ подразделений и/или внешних консультантов.

Внешнее консультирование предпочтительно в следующих случаях:

1. Работы немного и она проводится эпизодически, что делает найм постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным.

2. В работе предполагается «пиковая» загрузка и периоды отсутствия загрузки в связи с запусками новых продуктов, сезонными факторами, выставками. Тогда требуются 2—3 человека одновременно в определенные периоды времени, но не на оставшуюся часть года.

3. Необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в «пиковые» периоды.

4. Внешний консультант располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы.

5. Организация срочно нуждается в медиа-контактах после перемещения в новый географический район. Дистанция перемещения и языковый барьер могут являться факторами в пользу внешнего консультирования.

6. Организация сильно политизирована и советы внутренних специалистов ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а потому необъективны.

В трех последних случаях возможно совмещение работы штатных и внешних специалистов.

Возможно распределение различных направлений деятельности ПР между собственными и внешними специалистами. Так, организации с доминированием маркетинга нередко оставляют функцию отношений с финансовым сообществом внешнему консультанту. Возможен вариант, когда собственная сильная ПР-группа занята мониторингом публикаций и внутренними коммуникациями, а консультации используются для маркетинга или финансовых ПР. В других случаях консультантов используют для реализации обеспечивающих функций — таких как распространение пресс-релиза. Бывает, что деятельность молодого специалиста ПР организации направляет опытный внешний консультант. Нередко консультативная компания предоставляет своего сотрудника для работы в организации-клиенте в качестве «имплантанта».

Консультанты могут предоставить ряд конкретных услуг «на дому» у организации-клиента, включая редактирование, фотографические услуги, производство видео и дизайн-услуги. Это может стоить дешевле, чем постоянный найм консультанта, или собственных специалистов. Однако, проблема в том, что искать таких людей когда это необходимо, сложно, и, кроме того, нередко свои конк-¹ ретные потребности организация не может четко определить.

К крупнейшим по уровню годового дохода в 1992 г. независимым ПР-фирмам США относятся: Jefferson Group (более 7 млн. долл.), Morgen-Walke Associates (более 5,5 млн. долл.), Pacific/West Communications (более 3,8 млн. долл.), а также Smith&Harroff. К наиболее часто упоминаемыми в российской деловой прессе относятся российские агентства, выполняющие некоторые услуги в области ПР — Video International, «Михайлов и партнеры», «Имид-жлэнд».

Использование собственного специалиста или команды ПР позволяет сбалансировать минусы внешнего консультирования в силу следующих причин:

1. Собственные сотрудники менее дорогостоящи, даже при выплате соответствующих гонораров.

2. В результате частых повседневных контактов с командой управленцев, собственные сотрудники более вероятно обнаружат потенциальные возможности ПР для организации, не только в аспекте медиа-рилейшнз, но также и в коммуникациях с занятыми.

3. Растущее знакомство с организацией и её деятельностью делает информационные контакты для организации — брифинги, интервью — с собственным специалистом ПР менее формальным, чем с внешним консультантом.

4. Собственные специалисты ПР организации обычно пользуются большим доверием внешней среды — потребителей, медиа, потому что идентифицируются с управленческой командой организации.

5. Собственные сотрудники нередко рассматриваются СМИ как способные предоставить базовую информацию по проблемам отрасли, способные создать возможности для построения отношений между ПР-специалистами и медиа, столь необходимых для успеха.

6. В наиболее успешно управляемых организациях функция ПР вовлекается в принятие управленческих решений высшего уровня. Участие в принятии таких решений облегчается, если человек ПР является членом команды управляющих. Очевидно, что решение об использовании собственных и/или внешних специалистов должно приниматься не только на основе чисто экономических расчетов. Как правило, эти две формы дополняют друг друга. Крупные/средние организации используют собственные службы/специалистов ПР.

Функциональная подсистема ПР должна подчиняться непосредственно топ-менеджменту. Бывает, однако, она подчинена одной из функций: рекламной, маркетинговой, правовой или управления персоналом. Такое подчинение неудачно. Оно лишает ПР своей основной роли интерпретатора философии, политики и программ организации для общественности. Поскольку политика, философия, корпоративная стратегия формируются высшим уровнем управления организации, функция ПР должна быть непосредственно подчинена тем, кто управляет организацией в целом.

Всё чаще директор ПР компании, организации непосредственно подчиняется высшему управляющему (СЕО). Так, например, в крупной многоотраслевой японской промышленной компании Kawasaki отдел ПР подчиняется непосредственно президенту компании. В администрации президента РФ в 1996 г. заместитель главы администрации М.Бойко наделен ответственностью за связи с общественностью наряду с ответственностью за блок политических вопросов, взаимодействие с другими органами власти и политическими субъектами. Департамент по связям с общественностью министерства финансов РФ курирует заместитель министра. В компании сотовой связи «Вымпелком» функцию ПР возглавляет вице-президент по связям с общественностью.

Следует помнить, что работа директора ПР заключается в продвижении организации в целом. Если бы руководитель ПР подчинялся директору по маркетингу или по рекламе, работа его превратилась бы в продвижение конкретных продуктов. Подчинение ПР одной из названных функций влечет потерю независимости, доверия публики, а значит, утрату своего предназначения роли объективного советника для менеджмента компании. Автономность ПР может и должна сопровождаться долгосрочными и взаимовыгодными отношениями с другими функциональными подсистемами на благо организации. Однако, ПР не должна уклоняться от своей главной роли — поддержание доверия к организации, отслеживая и обеспечивая соблюдение общественных интересов в любой корпоративной деятельности.

ПР выполняет «пограничную» функцию в организации, поскольку находится на переднем крае взаимодействия организации и её внешней и внутренней общественности. Иначе говоря, менеджеры ПР стоят одной ногой внутри организации, а другой — за её пределами. Нередко эта позиция не только уникальна, но и рискованна.

Как менеджеры границы, специалисты ПР поддерживают своих коллег, помогая им строить коммуникации через организационные линии, как внутри, так и вне организации. Таким образом, специалисты ПР становятся системными менеджерами, достаточно компетентными для работы в сложной сети отношений, свойственных организации. Управленческая компетентность специалистов ПР предполагает:

1. Знание содержания и характера отношений организации со своей средой. Например, что связывает руководителей проектов и вспомогательный персонал, а что вызывает конфликты между ними?

2. Умение управлять восприятием, отношением людей к событиям среды, общественным мнением. Менеджеры других функций управляют более явными и материальными факторами — денежными, сырьевыми, товарными ресурсами. Коммуникационное решение специалиста ПР должно быть понятным и принимаемым менеджерами этих функциональных подсистем.

3. Стратегическое мышление. Знание миссии, целей и стратегий организации специалистами ПР позволяет позиционировать свою деятельность в системе корпоративных интересов. Стратегическая значимость упоминания имени компании в утренней газете должна осознаваться всеми менеджерами компании благодаря специалистам ПР.

4. Желание и умение оценивать свои результаты. Необходимо уметь четко определять цели/достижения, организовывать достижение цели и измерять результаты.

5. Знание управленческой структуры организации: функции и их распределение, структуры (иерархия должностей и лиц), процессы и процедуры управления, формальные и неформальные оценочные механизмы в организации.

Планирование ПР должно вестись на стратегической основе. Деятельность ПР должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, координироваться с другими функциональными направлениями. Только в этом случае ПР может рассчитывать на поддержку топ-менеджмента.

До начала ведения постоянной или периодической работы по ПР необходима оценка среды и целей деятельности организации (рис. 7.). Цели, стратегии и программы ПР являются производными стратегических целей организации в целом. Разнонаправленность этих решений препятствует их успешной реализации.

Пример стратегического подхода к составлению плана ПР приведен ниже.

1. Среда. Наша компания работает на международном рынке услуг, занимая третье место. Мы близки к компании №2, однако далеко отстали от лидера.

2. Миссия/Цель компании. Наша компания стремится стать №2 на рынке, предоставляя широкий спектр услуг высокого качества потребителям среднего и высокого уровня доходов всего мира по конкурентной цене. Срок достижения — 18 месяцев,

3. Цели ПР.

· Позиционировать компанию на рынке как №2 в среде потенциальных клиентов. Срок — 16 месяцев

· Создание внутреннего имиджа компании №2. Срок _ 6 месяцев.

4. Стратегии ПР.

· Формирование коммуникационной системы компании, необходимой для занятия и удержания позиции №2 на рынке.

5. Программы/тактика ПР.

· Построение модели внешних и внутренних коммуникаций для компании №2 на рынке. Срок (январь—февраль).

· Аудит существующей коммуникационной системы и разработка рекомендаций по её развитию (март—апрель).

· Построение блоков:

o внутренних коммуникаций (май—июнь),

o отношений с партнерами (май—июль),

o отношений с СМИ (июнь—сентябрь),

o отношений с клиентами (июль—август),

o отношений с госструктурами (май—сентябрь).

Каждая из программ может быть развернута подробнее, с более конкретной идентификацией структуры и содержание.

Стратегический подход к планированию ПР обеспечивает ответ на вопрос: «Как мы будем управлять нашими ресурсами для достижения наших целей?». Цели ПР в компании должны отвечать следующим требованиям:

· Ясно описывать ожидаемые конкретные результаты

· Быть понятными каждому в организации

· Иметь сроки достижения

· Быть реалистичными, достижимыми и измеримыми

· Соответствовать целям менеджмента организации

Успешное достижение цели предполагает участие заинтересованных лиц в идентификации целей и в обсуждении средств их достижения, а также в оценке прогресса продвижения к целям.

Планирование программ ПР предполагает разработку соответствующего бюджета. Бюджет дисциплинирует деятельность ПР. В основе разработки бюджета лежат два шага: 1)оценка уровня ресурсов — человеческих, закупок и прочих, необходимых для проведения конкретной деятельности, 2)оценка стоимости и доступности этих ресурсов.

Большинство программ ПР функционирует на ограниченном бюджете. Поэтому следует использовать универсальные, адаптируемые к меняющимся условиям программы. Телевидение, журнальная и газетная реклама обычно слишком дороги для большей части бюджетов. Однако, специальные события, прямая рассылка, личные контакты и продвигающая экспозиция — недорогие средства коммуникации, легко воспроизводимые при каждом новом случае.

Один из путей убедиться в разумности и адекватности бюджета — использование конкурса предложений для поставщиков услуг. Открытый процесс приема предложений позволяет нескольким поставщикам услуг/товаров продемонстрировать свои возможности выполнить работу. Так, например, в конце 1996 г. компания «Микродин» объявила тендер среди рекламных и ПР-агентств. Победителя тендера ожидала роль долгосрочного рекламного партнера, призванного укрепить имидж заказчика, преодолеть негативные последствия пребывания «Микродина» на «ЗИЛе» и увеличить объем продаж в магазинах при ежемесячном рекламном бюджете в 150 тыс.долларов.

Большинство агентств ПР в США определяют затраты на клиента также, как юридические, эккаунтинговые и управ-ленческо-консалтинговые фирмы. Клиенты платят за услуги, исходя из времени, затрачиваемого на них каждым сотрудником агентства. Каждый сотрудник агентства имеет минимальный месячный оклад, который определяет стоимость часа работы сотрудника. Срочная и сверхурочная работа оплачивается по повышенному тарифу. Записи расходов времени ведут все — от председателя компании до почтового клерка — на повседневной основе, чтобы клиенты знали точно — за что конкретно они платят.

Бюджет ПР может устанавливаться как процент от затрат на рекламу (10%, например), или процент от оборота или прибыли компании. Бюджет зависит от размера компании, числа покупателей, инновационности бизнеса и динамичности рынка, конкретной ситуации. Кроме того, бюджет собственной службы ПР определяется составом затрат и характером их распределения между другими подразделениями. Так, например, расходы на помещение, на образцы изделий, приемы, издание ежегодных отчетов или видеоролики могут включаться в бюджет ПР или какой-либо другой бюджет: управления человеческими ресурсами, маркетинга, рекламы.

Планирование типичной ПР-кампании включат этапы:

1. Очерчивание проблемы. Даётся общее описание проблемной ситуации; её причины, вовлеченные группы, позиция организации, история развития событий и препятствия достижения цели. Определяется цель кампании, которая разбивается на субцели, показывающие «что» должно быть достигнуто.

2. Предложения по достижению целей. Формулируются стратегии, — модели действий, показывающие как достичь цели. Определяются инструменты ПР, используемые для достижения целей. Элементами «предложений» могут быть:

· Целевые аудитории.

· Основные сообщения — конкретные обращения. Что и как мы хотим сказать нашей аудитории? Что, мы хотим, они должны чувствовать о нас? Что думать? Что мы хотим, чтобы они сделали?

· Коммуникационные средства.

· Команда реализации проекта.

· Временные рамки мероприятий и затраты на них.

3. Тактические решения. Здесь дается развернутый и детальный план действий, реализующий стратегии. Указываются конкретные сроки и исполнители. По сути, это содержание плана кампании.

4. Методы оценки. Они позволяют оценить результаты кампании, отвечая на вопросы:

· Достигнуты ли цели кампании и в какой степени?

· Обретено ли признание общественности?

· Изменилось ли отношение к компании со стороны общественности, потребителей, менеджмента в результате кампании?

В числе методов оценки могут быть количественный анализ посещения, контент анализ СМИ, опросы, замеры продаж, отчеты персонала.

Важно, чтобы план кампании был составлен в письменной форме. Это позволяет отследить прогресс его реализации и оценить достигнутые результаты.

Созданию подразделения ПР в организации предшествует анализ среды деятельности, постановка целей и стандартов оценки деятельности, разработка соответствующих программ и бюджетов. Численность сотрудников подразделения ПР может варьировать от одного сотрудника до сотни и более. Так, в General Motors это подразделение насчитывает 200 человек, половина из которых — специалисты, а остальные 100 — вспомогательный персонал. Подразделение ответственно за отношения с прессой, инвесторами, гражданскими группами, занятыми и госструктурами многих стран мира. Отделение корпоративных коммуникаций Chase Manhatten Bank насчитывает около 100 специалистов, решающих задачи медиа-плани-рования, рекламы и продвижения, отношений с инвесторами и потребителями, фандрайзинга, а также отношений с группами общественности различных регионов мира.

Подразделение ПР во многих американских компаниях нередко подчиняется управляющему компании по коммуникациям, который в свою очередь непосредственно подотчетен главному управляющему компании. В госструктурах специалисты ПР нередко подчиняются руководителю учреждения. В университетах функция ПР может объединятся с функцией фандрайзинга или отношений с государством.

Подразделение, реализующее функцию ПР, может носить название «Паблик Рилейшнз», или «Связи с общественностью», а также: «Корпоративные коммуникации» (Chase Manhattan Bank), или просто «Коммуникации», «Общественные дела» («Public Affairs», International Monetary Fund), «Реклама и паблик рилейшнз», «Корпоративные отношения», «Общественная информация».

Хороший специалист ПР компетентен в ряде областей. Это культура, история, философия, социальная психология. Необходимо знание СМИ, методов их исследования и владение навыками составления текстов. Необходим широкий кругозор и знание сферы бизнеса вообще и отрасли, компании, в частности. Важно также знание мира бюрократии, методов обретения влияния и маневра в меняющейся политической среде. Необходимо знание менеджмента, его обязанностей и методов формирования корпоративной политики топ-менеджментом.

Значимой личностной характеристикой специалиста ПР являются коммуникативная направленность, желание общаться с общественностью и уверенность в праве публики знать о происходящем. Практик ПР должен иметь стремление защищать позицию организации, если он считает её правильной. Он должен иметь склонность выступать консультантом топ-менеджмента, особенно в случае несогласия с ним. Кроме того, важна готовность к риску, любознательность, наличие твердых убеждений, владение этическими нормами.

Дата добавления: 2013-12-12