Составляющие целей и стратегий конкурентов

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций. Корневые компетенции  знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Термин «корневые компетенции фирмы» введен в лексикон стратегического менедмента в начале 90-х годов³.

Корневые компетенции имеют три основные характеристики:

1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;

2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;

3) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.

Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:

1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;

2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынке;

3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;

4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).

Данное представление о корневых компетенциях нашло свое выражение в простой, но емкой модели (рис. 3.2), показывающей, чем должна заниматься компания.

Рис. 3.2. Выбор места осуществления функций управления (самостоятельно или силами привлекаемых внешних организаций)

Корневые компетенции в самом общем виде состоят из трех взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау; системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта; внешние контакты и связи.

Технологические ноу-хау, т. е. особые знания в специальной области производства товаров или услуг, могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных функциях управления.

В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина «ноу-вай» (know-why). Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то ноу-вай  способы получения и должного использования данных знаний.

Поэтому ноу-вай коренятся чаще всего именно в области кадровой функции, в особенностях подбора и управления кадрами.

Приведенное выше понимание природы корневых компетенций служит основой наиболее важного стратегического решения фирмы  выбора сфер деятельности. Данное решение можно представить в следующей схеме (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Привлекательность рынка и уровень совпадения с корневыми компетенциями

Каждый сегмент рынка имеет свои ключевые компетенции  навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на данном сегменте. Состав данных компетенций специфичен для каждого сегмента.

Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у фирмы корневые компетенции совпадают с ключевыми компетенциями данного рынка.

Следующим показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности, выступает привлекательность рынка, которая определяется следующими параметрами:

1) относительный размер рынка;

2) относительная доходность;

3) цикличность спроса;

4) дифференциация товара;

5) абсолютные затраты на вход и выход с рынка;

6) рост рынка;

7) наличие зарубежных рынков;

8) престижность отрасли;

9) «откатоемкостъ» (налоговые изъятия).

Ключевые факторы успеха (КФУ)  главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация  один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

 компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

 способность к инновациям в производственных процессах;

 способность к инновациям в продукции;

 роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

 эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

 качество производства;

 высокая фондоотдача;

 размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

 обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силы;

 высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

 дешевое проектирование и техническое обеспечение;

 гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

 мощная сеть дистрибьюторов / дилеров;

 возможность доходов в розничной торговле;

 собственная торговая сеть компании;

 быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

 хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

 удобный, доступный сервис и техобслуживание;

 точное удовлетворение покупательских запросов;

 широта диапазона товаров;

 коммерческое искусство;

 притягательные дизайн и упаковка;

 гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

 выдающиеся таланты;

 ноу-хау в контроле качества;

 эксперты в области проектирования;

 эксперты в области технологии;

 способность к точной ясной рекламе;

 способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

 первоклассные информационные системы;

 способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

 компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

 благоприятный имидж и репутация;

 осознание себя, как лидера;

 удобное расположение;

 приятное, вежливое обслуживание;

 доступ к финансовому капиталу;

 патентная защита;

 общие низкие издержки.

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа может быть выполнено с помощью формы, представленной в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Дата добавления: 2013-12-12