Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Изменения в организационной культуре и стиле управления

Управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

Связанные с лидерством подходы к управлению стратегическими изменениями показаны в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Ведущую роль в системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т. е. в первую очередь первый менеджер организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

Важным инструментом стратегического управления в организациях служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений и совместных ценностей. Организационная культура в своей основе имеет базовые ценности, которые должны оставаться неизменными. Поэтому, во-первых, в нормальной (этически правильной) коммерческой организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности; во-вторых, стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация  это человеческая система, особый живой организм. В данной связи уместно вспомнить известное образное сравнение, когда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру  «душой» организации. Из такого сравнения легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

Каждая организация имеет свою культуру, которая складывается на протяжении всего развития организации и определяет ее функционирование. Организационная культура включает в себя следующие элементы:

 назначение организации (миссия, цели, задачи);

 средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности членов организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.;

 критерии достижения целей и оценки результатов;

 средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов и традиций), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и другие.

Формирование и развитие культуры какой-либо организации в целом и, соответственно, отражение ее в поведении последней можно представить в виде следующего упрощенного алгоритма (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Схема алгоритма формирования и развития организационной культуры

Таким образом, каждая организация обладает специфической культурой, что отражается в структуре и стиле управления, а также на ее внешнем облике.

Культура представляет собой отдельную часть организации. В совокупности все ее части формируют единое представление о последней, при этом:

 каждая организация может определять для себя ценности и нормы;

 в сжатой форме эти ценности и нормы характеризуют цели организации (направление ее деятельности);

 символы имеют центральное значение в организации;

 лидерство является основным аспектом организационной культуры;

 неформальные коммуникативные процессы определяют скрытую иерархию.

Т. Питерс и Р. Уотермен² пришли к выводу, что между культурой организации и эффективностью ее функционирования существует сильная связь. Феномен культуры может оказывать самое непосредственное, часто самое непредсказуемое влияние на результат бизнеса, достижение его промежуточных и конечных целей. Особенно сильно это проявляется в процессе общения деловых партнеров, который составляет важный и обязательный компонент бизнеса.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерc, Р. Уотермен, У. Оучи, И. Ансофф, Д. С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, достигающих своих стратегических целей, склонных к нововведениям компаний³:

1) ориентация на действия, достижение целей;

2) постоянный контакт с потребителем, т. е. лицом к потребителю;

3) самостоятельность и предприимчивость (склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

4) производительность человека (когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности);

5) связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в достижении целей, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т. д.);

6) верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

7) простота форм управления (немногочисленность управленческого штата);

8) одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (когда образцовые организации являются одновременно и централизованными, и децентрализованными): с одной стороны, значительно распространяется автономия вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой, наблюдается фанатичный централизм относительно немногих коренных ценностей, которым привержены организации).

Эти характеристики предопределяют стратегический успех организации в области финансовой деятельности и новаций. Однако указанное не означает, что эти принципы и ценности присущи для любых структур с целью достижения успеха в своей деятельности.

Культура организации проявляется в отношениях между организациями (производителями), поставщиками и потребителями.

Деловые взаимоотношения, проведение коммерческих операций осуществляются с определенными структурами  субъектами рыночных отношений, которые обладают соответствующим уровнем организационной культуры. Такие институты включают в себя банки, оптовых и рыночных продавцов, специализированные фирмы и учреждения (юридические, бухгалтерские, аудиторские и др.), учебные заведения, маркетинговые фирмы, рекламные, транспортные агентства, страховые компании, предприятия коммунального хозяйства, поставщиков, средства связи и информации и т. д. Таким образом, уровень организационной культуры выступает как интегрированный фактор эффективностибизнеса, являющийся в свою очередь важнейшим ресурсом современного менеджмента.

Для обеспечения единства действий всего персонала, для достижения стратегических целей необходимы современные подходы формирования общих интересов, взглядов, устремлений, что может быть сделано через управление организационной культурой, которое осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Сила организационной культуры, ее устойчивость и живучесть определяются количеством верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры; глубиной разделяемости культуры членами организации; ясностью приоритетов культуры и т. д.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации, при соответствии стратегическим целям будет активно способствовать их достижению. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения стратегических изменений в организации. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную культуру в организации.

Для изменения и поддержания организационной культуры предлагается система методов, основными группами которой являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего требуется определить, какой тип культуры необходим для данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась, и при необходимости можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой персонала.

Проведение изменений в культуре организации сопровождается определенными трудностями, которые порождаются сопротивлением этим изменениям. Это становится заметно, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности людей в достижении стратегических целей.

Стратегические изменения в конечном счете адекватным образом должны быть закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой ключевой компетенции организации; с такими изменениями, в первую очередь, связаны повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

Стратегические изменения должны быть органичными, что означает:

1) система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной, т. е. она, как и общая стратегия в целом, должна соответствовать характерным особенностям данной конкретной организации в данной конкретной бизнес-ситуации;

2) система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный перевод из одного стратегического состояния в другое;

3) органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость, поэтому правильно поставленный процесс реализации стратегических изменений означает гармоничное и органичное осуществление всех стратегий организации (и специализированных частных стратегий, и общей стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует нормальное и правильное развитие всей системы стратегического менеджмента организации в целом;

4) система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации, при этом она также должна обладать способностью не только преодолевать все значимые изменения внешней среды как угрозы, а, главное, уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения конечного бизнес-успеха;

5) органичность системы стратегических изменений означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.

Таким образом, органичность системы стратегических изменений представляет собой не только ее способность адекватно адаптироваться ко всем значимым изменениям внешней среды организации, оставаясь при этом в рамках именно данной реализуемой стратегии, но и существенно большее  способность к эффективной адаптации, включающей выход за качество данной стратегии.

В завершение хотелось бы указать на интересный зарубежный опыт, когда процесс стратегических изменений сопровождается созданием специальных систем специфического внутрифирменного образования, так называемые корпоративные университеты (КУ).

¹ Быкова А. Организационные структуры управления. М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.

² Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.

³ Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.

Дата добавления: 2013-12-12