Управленческие решения

Выводы

1) Организация — это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

2) Организации преобразуют ресурсы для достижения конеч­ных результатов.

3) Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая посто­янно меняется и находится вне влияния менеджера, является ос­новной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

4) Все организации осуществляют горизонтальное разделе­ние труда, разбивая всю работу на составные части. Крупные организации осуществляют такое разделение, создавая подраз­деления.

5) Управление необходимо для координации деятельности всех подразделений и задач организации.

6) Вертикальное разделение труда, создание уровней управле­ния используются для дифференциации и координации управ­ленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управ­ления: высший, средний и низкий.

7) Чтобы быть успешной, т.е. добиться своей цели, организа­ция должна выжить благодаря результативности и эффектив­ности.

8) Внутренние переменные — это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы — организации. Основные внутренние пере­менные организации, по определению М. Мескона, — это цели, структура, задачи, технология и люди. Разнообразные внутрен­ние переменные, выделяемые различными авторами, можно сгруппировать по отношению к общим характеристикам (нали­чие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость органи­зации от внешней среды, разделение труда, образование подраз­делений, необходимость и наличие управляющего органа), по от­ношению к основным параметрам системы (вход, выход, преоб­разование), разделить на объективные и субъективные. Наиболее известными моделями внутренней среды организации являются «алмаз» Г. Ливитта и модель 7-С консалтинговой группы Мак- Кинси.

9) Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последую­щие решения руководства.

10) Все организации, за исключением самых маленьких, раз­делены на горизонтальные специализированные подразделения и вертикальные уровни управления. Структура организации — это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделе­ний, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

11) Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным ас­пектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре.

Задача — это работа или ее часть, которая должна быть вы­полнена определенным способом в определенный срок. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми и информацией. Специализация задач через технологию положи­тельно отражается на производительности в организации.

12) Технология — средство, с помощью которого ресурсы про­изводства преобразуются в конечный результат. Влияние этой переменной на управление определяется четырьмя крупными пе­реворотами в технологии — промышленной революцией, стан­дартизацией и механизацией, применением конвейерных линий и компьютеризацией.

13) Люди являются центральным фактором в любой системе управления. Руководство достигает целей организации через лю­дей. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп (коллективов) и как лидеров.

14) Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наиболее важное значение для руководителя, являются способ­ности, восприятие, потребности, отношения и ожидания. Окру­жающая обстановка, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника и, следова­тельно, должна формироваться так, чтобы способствовать дости­жению целей организации.

15) Синтезирующим подходом к выделению факторов внут­ренней среды является использование двухуровневой системы внутренних переменных:

a) ресурсы (объективные — финансовая, информационная, тех­нико-технологическая, организационная системы, в том числе структура организации; субъективные — способности персонала, стиль управления);

b) процессы (объективные — стратегии, задачи, технологии; субъективные — властные отношения, коммуникации);

c) результаты (объективные — миссия, цели; субъективные — социальные ценности, культура организации, ее имидж).

В теории организаций выделяют четыре типа моделей, от­ражающих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эф­фективности их деятельности. Это механистическая модель орга­низации (ее также называют моделью рациональной бюрокра­тии), модель организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда, модель сложной иерархической сис­темы и модель общественной организации, в деятельности кото­рой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне ее границ.

16) Под влиянием изменений, происходящих в мировой и отечественной экономике, появляются новые формы организа­ций и их интеграции, к которым относятся сетевые организации, многомерные организации, круговые организации, интеллекту­альные организации, финансово-промышленные группы, предп­ринимательские союзы, виртуальные корпорации.

17) Поскольку от руководства зависит выживание организа­ции, менеджер обязан выявлять существенные факторы внешней среды и предлагать подходящие способы реагирования на внеш­ние воздействия. Это необходимо, потому что организация явля­ется открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

18) Внешняя среда организации — это совокупность элемен­тов, которые существенным образом влияют на нее, но не под­властны ее руководству.

19) Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организа­ции. Эти элементы относятся к среде прямого воздействия.

20) Среда косвенного воздействия включает такие значимые факторы, как состояние экономики, политическая обстановка, развитие науки и техники, социокультурные элементы.

21) Состояние внешней среды характеризуется такими пока­зателями, как вязкость среды, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность.

22) Под вязкостью понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентра­ции и освоения в производстве единицы материальных, финан­совых и информационно-технологических ресурсов.

23) Степень взаимосвязанности факторов — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие фак­торы.

24) Сложность среды организации определяется числом и разнообразием внешних факторов, на которые необходимо реа­гировать.

25) Подвижность среды характеризуется скоростью, с кото­рой в среде происходят изменения.

26) Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

27) Организации должны быть в состоянии эффективно реа­гировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окруже­ния, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализиро­вать состояние внешней среды. Можно использовать метод «5*5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен А. Месконом, «шкалу нестабильности внешней среды» И. Ансоффа, приемы ПЭСТ-анализа, конкуре­нтный анализ М. Портера и др.

Управленческое решение на предприятии предс­тавляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуума или группы), определяющий программу деятельности коллекти­ва по эффективному разрешению назревшей проблемы на осно­ве знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии.

От того, насколько качественно подготовлено управленчес­кое решение, зависит не только, что особенно важно, степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения уп­равленческих решений и контроль за их исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих решений в зна­чительной степени зависит эффективность деятельности пред­приятия.

Управленческое решение — развернутый во времени логико- мыслительный, эмоционально-психологический и организаци­онно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руко­водителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Управленческое решение есть план ликвидации проблемы.

Под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием существующего состояния в объекте управления с же­лаемым или необходимым (целевой подход) или наличие неис­пользованных возможностей (предпринимательский подход к диагностированию проблемы).

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

Что делать (какие новые потребности потребителей необхо­димо удовлетворять или на каком качественном уровне нужно удовлетворять старые потребности)?

Как делать (какую использовать технологию)?

Какие производственные затраты следует произвести?

В каком количестве производить?

В какие сроки производить?

Где производить (место, производственное помещение, пер­сонал)?

По какой цене и кому поставлять? Что это даст инвестору и обществу в целом?

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, сле­дует ранжировать, т.е. определять важность, весомость, ранг проблем по их актуальности, степени риска, масштабности.

Классификация управленческих решений:

По сфере действия решения подразделяются на экономичес­кие, социальные, технические, технологические; по объекту воз­действия — внутренние и внешние; по масштабу воздействия — комплексные и частные; по уровню управления — решения выс­шего, среднего и низшего руководства; по сложности — стратеги­ческие, тактические и оперативные; по организации разработки — коллективные, коллегиальные и личные; по форме представле­ния — приказ, распоряжение, указание, план, программа, страте­гия, миссия; по цели — коммерческие, некоммерческие, количе­ственные, качественные, общие и частные.

Влияние личности менеджера на характер разрабатываемых решений дополняет их классификацию уравновешенными и им­пульсивными решениями, осторожными, инертными.

При принятии уравновешенных решений анализируют и взвешивают все «за» и «против». В основе импульсивных реше­ний лежит генерация идеи. Для осторожных идей характерна тщательная оценка. Инертные решения принимаются в результа­те подконтрольных и уточняющих действий.

Для повышения эффективности принимаемых решений тре­буется тщательная проработка и взаимоувязка последовательнос­ти и параллельности действий с несколькими критериями эф­фективности, структуризации проблемы на основе дерева целей и их ранжирование по актуальности, масштабности и степени риска.

Значение управленческих решений и требования к ним

JI. Якокка: «Слишком много менеджеров позволяют себе дол­гую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я ска­зал Ф. Колдуэллу, возглавившему компанию "Форд" после моего ухода: "Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении 95% фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К момен­ту, когда вы их добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь - это фактор времени"».

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удов­летворять ряду требований:

быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реаль­но располагаемых ресурсов и времени;

содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, ох­ватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализа­ции решений;

быть устойчивым по эффективности к возможным ошиб­кам в определении исходных данных;

готовиться, приниматься и выполняться в реальном масш­табе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом воз­можных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достиже­ния цели при изменении внешних или внутренних условий; предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Качество управленческого решения зависит от ряда факто­ров:

качества исходной информации, определяемого ее досто­верностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок;

оптимального или рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации ис­полнения;

соответствия принимаемых решений действующему меха­низму управления и базирующимся на нем методам управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, при­нятие решений и организацию их исполнения;

готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в оп­ределении исходных данных и гибким — предусматривать измене­ние целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных будут переводить управленческие решения из разряда эффективных в число неэффективных. Требования к управленческим решениям и условия их достижения представлены в табл. 19.1.

Требования к управленческим решениям

Наименование требования

Условие достижения

Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия   Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать)   Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)   Возможность организационной выполни­мости   Наличие параметров для внешнего или внут­реннего контроля за его выполнением   Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях   Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реа­лизации управленческих решений     Наличие возможности обоснованного поло­жительного результата

Контроль со стороны юриста, референта     Знания и интуиция руко­водителя   Формирование и доведе­ние целей, сроков выпол­нения до каждого работ­ника   Заключение специалис­тов или экспертов   Составление рабочих до­кументов   Заключение внешних экспертов     Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах     Набор расчетов и предло­жений

Решение — это результат мыслительной деятельности челове­ка, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям.

Как процесс управленческое решение — это поиск, группи­ровка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения.

Как явление управлен­ческое решение — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Таким образом, управленческое решение - это результат ана­лиза, прогнозирования, оптимизации, экономического обосно­вания и выбора альтернативы из множества вариантов для дости­жения конкретной цели менеджмента.

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Процесс разработки решений включает следующие этапы:

Предварительная формулировка задачи (проблемы). На этом этапе применяется в основном логический инструментарий с ис­пользованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений индукции, дедукции, аналогии и т.д.)

Выбор критерия оценки эффективности решения. Он необ­ходим при сопоставлении различных вариантов решений и выбо­ра наилучшего из них. Критерии оценки эффективности реше­ний должны иметь количественное выражение (физический смысл) и наиболее полно отражать результаты решений, быть простыми и конкретными.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учиты­вать некоторые рекомендации:

критериями могут быть как один, так и несколько показате­лей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предп­риятия) должны быть увязаны с общесистемным критерием (от­носительно интересов предприятия в целом);

в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допусти­мости, за пределами которых повышение эффективности несу­щественно;

если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной кри­терий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

Точная постановка задачи. В сформулированной задаче должны быть четко отражены:

полная объективная характеристика сложившейся ситуации;

значимость решаемой задачи для деятельности предприятия;

сроки выполнения задачи;

цель, ограничения как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи;

конкретные критерии оценки эффективности решений.

Разработка возможных вариантов. Группа разрабатывает на основе выбранных методов варианты решения проблемы. В каче­стве методов выработки вариантов решений используются: метод аналогии, метод эксперимента, экономико-математические ме­тоды, метод имитационного моделирования, метод деловых игр, методы системного анализа.

Выбор альтернатив. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относитель­но простыми при незначительном количестве факторов и степе­ни их влияния на эффективность решения.

Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Но окончательное решение при­нимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность.

Дата добавления: 2013-12-12