Лекция 7 Контроль как функция менеджмента

1. Понятие и процесс контроля

Контроль – это процесс обеспечения достижения целей организации путем постоянного наблюдения за ее деятельностью и устранение отклонений, которые при этом возникают.

Основная цель контроля – обеспечение исполнения стратегии, соблюдение основных параметров деятельности, исполнения управленческих решений структурными подразделениями и отдельными исполнителями.

В пределах процесса контроля, модель которого приведена на СЛайде, можно выделить три основных этапа:

1) измерение реальных процессов, которые осуществляются в организации;

2) сравнение результатов реального выполнения с заранее установленными стандартами;

3) реакция на сравнение (корректирующие действия или изменение стандартов).

Анализ модели процесса контроля свидетельствует, что собственно процессу контроля предшествует установление стандартов.

Стандарты представляют собой специфические цели, на учреждении которых оценивается прогресс относительно их достижения. Они должны быть определенными еще в процессе выполнения функции планирования. Рассмотрим подробнее основные этапы процесса контроля.

1. Измерение реальных процессов, которые осуществляются в организации. При реализации процессов измерения реального выполнения возникает два ключевых вопроса: как измерять и что измерять?

Менеджеры, конечно, используют четыре основных метода измерения:

1) личные наблюдения;

2) статистические отчеты;

3) устные отчеты подчиненных;

4) письменные отчеты подчиненных.

Каждый из указанных методов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому их общее использование (комбинация) увеличивает вероятность получения достоверной информации.

Личные наблюдения разрешают получить представление о реальной деятельности подчиненных без фильтрации информации. Такие наблюдения дают возможность увидеть то, что недоступно для других методов (степень удовлетворения или неудовольствие от работы, энтузиазм при выполнении и т.п.). К сожалению, когда нужна объективная информация, такой метод не всегда подходит, поскольку:

- на личные наблюдения в значительной мере влияют личные качества и чувства наблюдающего;

- личные наблюдения требуют значительных затрат времени;

- приводят к отрицательной реакции подчиненных, которые рассматривают личный контроль менеджера как проявление недоверия и ограничивают их возможности самостоятельно принимать решение.

Статистические отчеты приобретают все более широкого применения в управленческом контроле вследствие использования компьютерных технологий. К преимуществам статистических отчетов нужно отнести: сгрупированность и упорядоченность приведенной в них информации в виде расчетов, таблиц, схем, рядов динамики и т.п. Тем не менее, статистические сведения всегда ограниченные, они, как правило, характеризуют лишь отдельные, хотя и ключевые сферы деятельности организации.

Получение информации на совещаниях, в личных беседах, разговорах по телефону – это все примеры устных отчетов подчиненных. Преимущества и недостатки этого метода подобны методу личных наблюдений. При этом:

- возникает фильтрация информации;

- для этого метода характерным является быстрое получение информации;

- наличие красивой обратной связи;

- к последнему времени возникали трудности с документированием такой информации для следующей отчетности.

Так же, как и статистическая отчетность, письменная отчетность не такая быстрая и более формальная. Письменная отчетность легко каталогизируется и на нее можно ссылаться.

Указанные преимущества и недостатки всех методов измерения реального выполнения требуют их комплексного использования в практической деятельности менеджера.

Не менее важным в процессе контроля является правильный выбор объектов контроля. Выбор объекта измерения влияет на то, как сотрудники относятся к тому, что измеряется.

Некоторые из сфер контроля являются общими для всех менеджеров независимо от уровня и сферы их деятельности, например: направления (виды) деятельности подчиненных; удовлетворенность рабочих собственной деятельностью; выполнение параметров бюджетов, которые устанавливаются для каждого менеджера и т.п..

Остальные объекты контроля являются специфическими для соответствующих уровней и сфер менеджмента. Так, менеджер из производства должны контролировать:

- объемы производства продукции за временными интервалами;

- уровень качества продукции, которая изготовляется;

- уровень запасов сырья, материалов, готовой продукции;

- выполнение параметров оперативно-календарного планирования и т.п..

Другими будут объекты контроля для менеджеров маркетинговой, финансовой, кадровой и других служб. Поэтому менеджерам часто приходится самостоятельно принимать решение относительно выбора объектов контроля. При этом используется такой принцип: определяется значимость (важность) лица или подраздела, а потом требования к ним переводятся в соответствующие стандарты.

Некоторые виды деятельности тяжело подвергаются количественной оценке. В таких случаях менеджеру приходится искать субъективные измерители. Понятно, что они имеют существенные недостатки, но это лучше, чем совсем не иметь стандартов и игнорировать функцию контроля.

2. Сравнение результатов реального выполнения с установленными стандартами. На этапе сравнения устанавливается степень отклонения реального выполнения от стандарта. На этом этапе принципиально важным есть определения приемлемого (допустимого) уровня отклонений. Отклонение реального выполнения, которые превышают допустимый уровень, и становятся объектом деятельности менеджера.

Таким образом, на этапе сравнения менеджер должен уделять особое внимание размерам и направленности отклонений.

3. Реакция на сравнение. Заключительный третий этап процесса контроля - это реакция менеджера на результаты сравнения. При этом менеджер может избрать один из трех вариантов действий:

а) ничего не делать;

б) корректировать деятельность подчиненных;

в) корректировать стандарты деятельности.

Первый курс действий сам себя объясняет. Он применяется в случаях, когда результаты реального выполнения отвечают стандартам или когда отклонение от стандартов находятся в пределах допустимого.

Если отклонения превышают допустимые границы, тогда осуществляется корректирование деятельности подчиненных. При этом сначала необходимо выяснить причины чрезмерного отклонения от стандартов:

1) возможная ситуация, когда отклонение от стандартов появляются вследствие нереалистичности самых стандартов. Т.е. установленный стандарт может быть или завышенным, или заниженным. В таких случаях необходимо корректировать сами стандарты, а не деятельность, связанную с их достижением. Наиболее сложной здесь является проблема снижения стандарта. Если результаты деятельности подчиненных значительно отличаются от него, то это может демотивировать рабочих. Вместе с тем, когда менеджер уверен в реалистичности стандарта, его необходимо отстаивать, корректируя действия подчиненных;

2) если причиной отклонений были недостатки в деятельности подчиненного, менеджер должен скорректировать его деятельность. Примером таких корректирующих действий может быть: изменение стратегии; изменение структуры; изменение практики вознаграждения, которая сложилась в организации; изменение программ обучения; перепроектировка работ; перестановка сотрудников. Еще к началу корректирующих действий менеджер должен решить:

а) будут ли это оперативные корректирующие действия, которые направлены на немедленное исправление ситуации;

б) будут ли это “базовые” корректирующие действия, которые направлены на устранения причин и источников возникновения отклонений.

Менеджеры часто не имеют времени на базовые корректирующие действия и потому продолжают постоянно “гасить пожар”. Эффективные менеджеры, наоборот, анализируют отклонение, выясняют причины, оценивают преимущества (выгоды) их ликвидации и имеют возможность заранее откорректировать действия подчиненных.

2. Виды управленческого контроля. Контроль может быть направлен как на отдельный вид деятельности в организации, так и на всю их совокупность. Итак, существуют разные признаки классификации систем контроля

Дата добавления: 2013-12-13