I. Основные подходы к управлению реализаций стратегических изменений

Суть стратегического перехода — это смена организацией своего качественного состояния.

Существует много разных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты.

Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое. Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.

При этом переход организации из одного качественного состояния в другое требует творческих усилий всех ее специалистов. Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации.

Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации такими, как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация под новую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и т.д.

Стратегический переход осуществляется посредством адекватного управления процессом реализации стратегических изменений.

В бизнес-практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений.

Так, исследователи консалтинговой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.

В зависимости от конкретной бизнес-ситуации можно выбрать один из пяти типовых подходов.

Таблица. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений.

No п/п	Название подхода	Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров организации)	Ключевая роль менеджеров организации
	Командир (авторитарный подход)	Как я формулирую стратегию организации?	Специалисты в области стратегического планирования
	Контролер (контролирующий подход)	Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией?	Контроль реализации по всей структуре
	Партнер (подход посредством сотрудничества)	Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска?	Основные координаторы
	Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры)	Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации?	Обучающие тренеры
	Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)	Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий?	Задание стартовых условий и арбитраж победителей

Реализация стратегии и получение информации.

Создание в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента.

Учитывая новизну таких подразделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.

Мы живем уже не в век информации, мы живем в век разведки. Ларри Каханер.

По оценке американской консалтинговой фирмы Futures Group Inc., ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти.

К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие.

• Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе “Интернет”, целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.

• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития)

• Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.

• Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmarking — системный метод современного менеджмента; более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации.

• Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.

Программа конкретных действий.

Программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями составлена с учетом работ И. Ансоффа.

№ п/п	Наименование мероприятия (подпрограммы)	Конкретные действия
	Создать “стартовую площадку”	1.Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов
	Планирование процесса изменений	1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей 2. Планировать внедрение конкретных изменений 3. Использовать модульный подход 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие “адекватных стратегических решений”
	Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений
	Планирование процесса внедрения стратегических изменений	1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов
	Управление производственным процессом	1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений
	Институционализировать новую стратегию организации	1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений 2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии
	Осуществлять адекватное реагирование	1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет

II. Процесс реализации стратегии.

Между разработкой и реализацией стратегии имеют место существенные различия.

Особенности процесса разработки и реализации стратегии
Разработка	Реализация
Связана с рыночно-предпринимательской деятельностью Зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции	Проходит через управление людьми и деловыми процессами Определяется лидерством, мотивацией, организационными изменениями

• Процесс реализации стратегии отличается от процесса традиционного выполнения долгосрочного плана. В процессе реализации стратегии необходимо решить ряд основных управленческих задач:
• создание организационной структуры, способной содействовать успешному выполнению стратегии;
• пересмотр бюджетов;
• введение поддерживающих систем (новые политики и процедуры, помогающие разработать и управлять процессом смены старого курса развития на новый (например, ряд ограничений на независимые действия, чтобы направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия); стандартизация процедур по дивизионам);
• увязывание системы мотивации с выполнением стратегии;
• создание организационной культуры, поддерживающей стратегию;
• обеспечение внутреннего руководства (лидерства).

• Основными вопросы для исполнителя стратегии являются следующие:
1. Что делать сейчас, а что отложить на потом?
2. Что требует много времени и персонального внимания?
3. Что можно перепоручить другим?

Реализация стратегий требует изменений!

Основные типы стратегических изменений приведены в таблице 1.4.3.

Основные типы стратегических изменений
Тип изменения	Содержание изменений
1. Перестройка организации	Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль)
2. Радикальное преобразование	Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией). Как результат - необходимы изменения организационной структуры.
3. Умеренное преобразование	Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. Как результат - изменяется операционный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

• Основными областями стратегических изменений в организации являются:
1. Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:
• увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;
• материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);
• похвала и всеобщее признание.
2. Лидерство и стиль менеджмента.
3. Базовые ценности и организационная культура. Сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

• оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;
• высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

Сильная культура - ценность для организации, когда она соответствует стратегии, и наоборот!

1. Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).

5. Компетенции и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов.

Дата добавления: 2013-12-13