Организация мониторинга технологий

Таблица 9.10.Сводка результатов тестирования систем управления архитектурой предприятия

Оценки: 1- цели задачи EAM не достигнуты, 5 - цели полностью достигнуты
Источник: Sebis, EAM Tool survey 2005, TUM

Как видно из представленной сводной таблицы, наилучшие результаты во всех семи функциональных тестах показал продукт planningIT компании Alfabet AG. Второе место заняла система System Architect компании Telelogic.

Мы уже отмечали ранее необходимость постоянного мониторинга тенденций развития ИТ, чтобы обеспечить постоянное соответствие информационных систем предприятия требованиям бизнеса и иметь возможности для получения конкурентного преимущества. Для решения этой задачи специалисты Gartner рекомендуют создавать специализированную группу новых технологий. Подчеркнем, что речь идет, прежде всего, о частной задаче мониторинга технологий для развития информационных систем – то есть, работа этой группы не подменяет деятельность департамента исследований и разработок, занятого развитием основного бизнеса компании.

В задачи этой группы входят: определение интересующей компанию области, отслеживание новых продуктов и технологий в данной области, ранжирование или приоритезация потенциальных продуктов-кандидатов, практическая оценка, "просвещение" пользователей в организации о достигаемых преимуществах и, наконец, собственно внедрение. Отметим, что определение интересующей компанию фокус-области должно проводиться как бы "c разных сторон" – прежде всего c учетом стратегических целей компании, которые могут быть прослежены до технологических областей, а также наоборот – отталкиваясь от пожеланий бизнес-подразделений. Еще одним важным аспектом является включение в фокус-область тех технологий, которые в данный момент не используются в бизнесе компании, но могут быть полезны при его функциональном расширении.

Группа, занимающаяся оценкой технологий, как правило, невелика по численному составу и может насчитывать от 2-3 человек в небольших компаниях до 10-12 в крупных холдингах. Интересным решением может стать плановая периодическая ротация ее состава с производственными подразделениями. Такой подход обладает дополнительным преимуществом, так как сотрудник, приходящий или возвращающийся в свое подразделение после работы в группе, эффективно продолжает свою "просветительскую" деятельность, рассказывая об известных решениях. В компаниях типа A и наиболее рыночно-агрессивных компаниях типа B (распределение компаний по группам A, B, C в зависимости от отношения к внедрению новых технологий обсуждалось в лекциях 1 и 2) такая группа обычно входит в состав ИТ-службы, но является выделенной и независимой в том плане, что она подчиняется напрямую CIO. В этом случае она получает больше возможностей для концентрации на стратегических аспектах и потребностях бизнес-подразделений. В остальных компаниях типа B и типа C функции такой группы обычно выполняются сотрудниками, ответственными за разработку архитектуры, а основные усилия бывают сосредоточены не на оценке технологий, а на проверке применимости отдельных продуктов.

На основании анализа доступной информации по деятельности таких групп в различных организациях специалисты Gartner смогли выделить пять характерных типов "поведения" таких групп. Конечно, на практике встречаются и смешанные характеры, но, как правило, один из типов всегда преобладает. В таблице 9.11 для них приведены типичные характеристики и возникающие проблемы.

Таблица 9.11. Характеристики групп, занимающихся новыми технологиями
Название	Стиль работы	Проблемы
Штурманы	Мониторинг и оценка приложений с концентрацией на стратегических направлениях для компании	Не всегда успешная оценка продукта или технологии бывает востребована в подразделении
Партизаны	Незаметно помогают бизнес-подразделениям внедрять новые продукты	Нехватка времени для стратегического анализа и мониторинга
Проповедники	Рассказывают высшему руководству компании о преимуществах новых технологий и продуктов	Нежелание что-либо проверять самим на практике
Проводники	Координируют и направляют усилия других подразделений по оценке технологий	Не всегда достигается практический результат
Теоретики (sсholars)	Заняты изучением технологий послезавтрашнего дня	Сложно обеспечить связь с насущными потребностями бизнеса компании

Относительный объем финансирования такого стратегического мониторинга технологий сильно зависит от масштаба компании и обратно пропорционален доходу, т.е. небольшие компании вынуждены тратить больший процент своего дохода на анализ новых технологий. Для компаний с доходом до $100 млн. в год средними значениями являются 0,7% от дохода и 7,5% от операционного ИТ-бюджета.

Для государственных организаций проблема применения новых технологий приобретает дополнительную сложность. Вполне объяснимыми причинами того служат:

• более низкая, в среднем, квалификация ИТ-персонала;
• отсутствие необходимых человеческих, временных и прежде всего финансовых ресурсов;
• объективно меньшая, по сравнению с коммерческими компаниями, заинтересованность в результате из-за отсутствия рыночного фактора.

Результатом может явиться и является:

• "сознательное" игнорирование наличия современных технологий и попытки решения задач явно устаревшими, но "известными в организации" средствами;
• "сверхоптимистическая" ориентация на новейшие технологии без адекватной проверки на практике;
• неконтролируемый выбор технологии, которая определяется исполнителем работ в соответствии со своими предпочтениями, имеющейся квалификацией или получаемым доходом. В отдельных случаях в проектных материалах приводится "обоснование" такого выбора, но оно почти никогда не бывает объективным. В результате выбор происходит без привязки к существующей архитектуре системы заказчика или же приводит к несовместимости систем отдельных организаций между собой.

В этом случае выходом может являться централизованная деятельность. Например, в рамках проектов "электронного правительства" (например, ФЦП "Электронная Россия") имело бы смысл активизировать процесс накопления экспертизы и знаний в области архитектурных шаблонов, использующих новые технологии, для государственных информационных систем, а также организовать заказные работы для объективного анализа перспективных технологий по отдельным направлениям реализации программы с размещением результатов в свободном, по крайней мере, для государственных организаций, доступе.

Литература

1. Данилин А., Слюсаренко А, Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предпариятия / - Интернет – Ун-т Информ. Технологий, 2005. – 504 с. ISBN 5-9556-0045-0.
2. Стратегическое управление информационными системами: учебник/ под ред. Калянова Г.Н. М.: Интернет – Ун-т Информ. Технологий: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2010. – 510 с. ISBN 978-5-9963-0350-2.
3. 3. Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие; пер. с англ. – М.: Междунар. Отношения, 1993. – 352 с. ISBN 5-7133-0614-3.

on_load_lecture();

Дата добавления: 2013-12-13