III. Заключительный контроль

II. Текущий контроль

Осуществляется непосредственно в ходе осуществления работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, контролируемые их непосредственным начальником.

Включает в себя измерение фактических результатов посредством:

- регулярные проверки работы подчинённых;

- обсуждение возникающих проблем;

- выработка мер и обсуждение предложений по усовершенствованию работы.

Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь, которая в процессе текущего контроля означает получение данных о результатах работы. Пример обратной связи – сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлетворительная, если он видит, что они делают ошибки. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ними задачам.

В отличие от текущего контроля, где обратная связь используется в ходе проведения самих работ, в рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена – либо сразу после завершения контролируемой деятельности, либо по истечении заранее определённого периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный контроль имеет две важные функции:

1. Даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования и будущих решений, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

2. Способствует мотивации: если руководство предполагает при достижении определённых результатов производить мотивационные вознаграждения, значит эти фактически достигнутые результаты следует измерять точно и объективно.

2.Этапы контроля.

Контроль является процессом, состоящим из ряда последовательных этапов. На каждом этапе реализуется комплекс определённых мер.

1. Установление стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, которые выбираются из многочисленных целей и стратегий организаций.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться:

- наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа;

- наличием конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Пример цели, которую можно использовать в качестве стандарта для контроля деятельности организации: получить прибыль в размере $100000 в 2002 году. Конкретный критерий ($100000) и определённый период времени (1 год) называются показателями результативности. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов или услуг, т.к они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций в цифрах выразить невозможно. Например, повышение уровня удовлетворённости работой практически невозможно выразить численно. Для этого организации могут использовать различные показатели, например, малое количество увольнений обычно являются проявлением удовлетворённости работой, значит количество увольнений можно использовать как показатель результативности (руководство может установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с X % до Y %).

2. Измерение результатов.

На этом этапе результаты измеряются и устанавливается, насколько удалось выполнить установленные стандарты. Данный этап является самым трудным и дорогостоящим элементом контроля.

Первое, что нужно сделать – это выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Например, установленный – прибыль, следовательно, измерение ведётся в рублях, долларах, процентах.

Кроме этого, важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью подлежащей контролю. Например, фармацевтическое предприятие должно осуществлять исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции, т.к. даже небольшие отклонения могут вызвать серьёзные проблемы, поэтому контроль качества лекарств должен быть исключительно точным и оперативным, чтобы отсортировать брак прежде чем он уйдёт с фабрики. Но проверять всю продукцию таким образом невозможно, т.к. многие испытания разрушают лекарство, поэтому полной проверке подвергаются лишь отдельные выборки из каждой партии.

3. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

На этом этапе следует определить: насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, т.е. насколько допустимым или относительно безопасным обнаруженным отклонениям от стандартов. Для этого в первую очередь следует определить масштаб допустимых отклонений, т.е. пределы, отклонения от которых не должно вызывать тревоги. Очень большой масштаб может вызвать проблемы, а маленький вызовет необходимость реагировать на мелкие отклонения, их исправления, а это может быть долго и дорого.

4. Оценка информации о полученных результатах

На этом этапе руководитель должен решить – та ли, что нужно, информация получена и важна ли она. Важная информация – такая, которая адекватно описывает исследуемые явления и существенно необходима для принятия правильного решения.

5. Передача и распространение информации

На этом этапе руководитель обязательно должен довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, который позволит принять необходимые решения и действия.

6. Принятие корректирующих мер

На данном этапе руководитель должен принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как. При этом выбирается одна из трёх линий поведения:

- ничего не предпринимать;

- устранить отклонения;

- пересмотреть стандарт.

2. Характеристики эффективного контроля.

Чтобы быть эффективной, система контроля должна обладать несколькими важными свойствами:

1. Стратегическая направленность контроля – если определены стратегические виды деятельности, то в каждой из них обязательно должен быть налажен эффективный контроль.

2. Ориентация на результаты – не следует понимать контроль, как необходимость собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы. Следует чётко помнить, зачем это делается – для достижения цели организации.

3. Соответствие делу – т.е. контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, т.к. неподходящий механизм контроля скорее будет маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Своевременность контроля – т.е. контроль должен проводиться с учётом временного интервала между проведением измерений или оценок, которые должным образом соответствуют контролируемому явлению.

5. Гибкость контроля – система контроля должна приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля – т.е. система контроля не должна быть слишком сложной и непонятной.

7. Экономичность контроля – т.е. суммарные затраты на систему контроля не должны превышать создаваемых ею преимуществ. Затраты на систему контроля состоят из:

- затрат времени, которое используют менеджеры на сбор, передачу и анализ информации;

- затрат на все виды оборудования и материалов, которые используются для осуществления контроля;

- затрат на поиск, хранение и передачу информации, связанной с вопросами контроля.

Один из способов, который позволяет увеличить экономическую эффективность – принцип исключения. Он состоит в том, что принцип контроля должен срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов, незначительные изменения не стоит даже измерять.

8. Поведенческие аспекты контроля – люди являются неотъемлемым элементом контроля, как и другие функции управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. А контроль оказывает сильное воздействие на поведение. Процесс контроля должен быть видимым, гласным, с тем, чтобы оказать воздействие на поведение работников, заставить их направлять свои усилия на достижение целей организации. Материально ответственных лиц предупреждают о том, что выдача сырья со склада оформляется документально, и все работники знают, что качество изделий регулярно проверяется. Это делается не для того, чтобы уличить в мошенничестве или зафиксировать брак, а для того, чтобы предотвратить их.

Но при том, что контроль может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение человека, он может вызывать и срывы в поведении людей. Обычно это проявляется в формировании поведения, ориентированного на контроль, т.е. сотрудники знают, что результаты контроля послужат для распределения вознаграждений и наказаний, поэтому делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке. Т.о., качественно может быть выполнена лишь работа, в которой руководство установило стандарты, а остальные стороны оставить без должного внимания.

Пример: за повышенный выпуск объёмов продукции менеджеры вознаграждаются. Оказалось, что добиваются они этого за счёт отказа от текущего и планово-предупредительного ремонта производственного оборудования. А когда возникала необходимость ремонтировать оборудование, выпуск продукции падал. Если же эти виды ремонта использовать в качестве стандартов для контроля, то подобные проблемы не возникнут.

Кроме этого система контроля может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию.

Пример: менеджеры могут устанавливать заниженные цели для увеличения их реального достижения и получения вознаграждения и подведения итогов. Это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Для того, чтобы избежать этих негативных явлений и сделать контроль эффективным, существует ряд рекомендаций:

- устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые людьми – люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, полно и объективно отражают их работу. Если стандарты будут восприниматься как нереальные или несправедливые это может разрушить мотивы работников;

- устанавливайте двустороннее общение – если у подчинённых возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у них должна быть возможность открыто обсудить их, чтобы точно понять истинную цель контроля и не допустить ошибок или неточностей;

- избегайте чрезмерного контроля – не следует перегружать подчинённых многочисленными видами контроля и не следует проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо, иначе это может просто раздражать;

- вознаграждайте за достижение стандартов – согласно мотивационной теории ожидания, если работники не ощущают связи между результативностью и вознаграждением или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность может в будущем упасть.

Дата добавления: 2013-12-13