Переваги та недоліки функціональної структури управління

Переваги та недоліки лінійної організаційної структури управління

Види організаційних структур управління організацією

Можна виокремити сім основних (типових) організаційних структур управління: 1) лінійні; 2) функціональні; 3) територіальні; 4) дивізійні (продуктові, споживчі, створення бізнес-одиниць); 5) матричні структури; 6) адаптивні структури (проектні, координацій­ні, програмно-цільові); 7) конгломератні структури. Кожен з цих видів має недоліки та переваги з позиції врахування реалізації розробленої стратегії.

Відомо, що лінійна структура управління складається з взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, де менеджер нижчого рівня управління підпорядковується лише одно -му менеджеру вищого рівня. Відповідно зв'язки з вищим рівнем управління реалізуються через безпосереднього керівника. Простота, чіткість та зрозумілість взаємовідносин ланок та працівників управління забезпечує стрункість лінійної структури управління. Така організаційна структура управління має певні переваги та недоліки (табл. 17).

Підприємство, яке займається лише одним видом діяльності, як правило, використовує функціональну організаційну структуру управління, що забезпечує виконання кожної функції на всіх рівнях управління. Більшість вітчизняних промислових підприємств вико­ристовують у менеджменті функціональну організаційну структуру управління. Така структура має свої переваги та недоліки (табл. 18).

Таблиця 17

Таблиця 18

Функціональна структура управління дає змогу швидко нако­пичити досвід в управлінні; проте саме управління стає громіздким та повільним через слабку координацію та кооперацію підрозділів. Кожний підрозділ ставить пріоритетними, насамперед, власні цілі, забуваючи про загальноорганізаційні, внаслідок чого управління розривається. Водночас функціональна недалекоглядність підпри­ємства створює умови для розвитку функціональної бюрократії, авторитарного прийняття рішень, зменшення можливих альтернатив та перспектив. Досвід та навички для ефективного виконання функціональних обов'язків є недостатніми під час прийняття та реалізації рішень, пов'язаних з ризиками, які є новими та невідо­мими для підприємства чи підрозділу.

Як свідчать статистичні дані (табл. 19), починаючи з середини минулого сторіччя зростає кількість організацій, які надають пере­вагу ефективнішим організаційним структурам управління.

Таблиця 19

Зміни у застосуванні підприємствами організаційних структур управління, %

Види структур	Країни
США	Великобританія	Японія
1949, 189 орга­нізацій	1969, 183 орга­нізації	1950, 92 орга­нізації	1970, 94 орга­нізації			19 80
102 організації
Функціо- нальна
Функціо- нально-дивізійна
Продуктова
Терито­ріальна
Холдинг			зо

Пояснюють це, насамперед, зростанням невизначеності у зовнішньому середовищі; водночас, як відзначають науковці, під­розділи функціональної структури управління через тенденцію до замикання втрачають розуміння ринкових процесів. Тому функціо­нальна спеціалізація тепер доволі непопулярна (хоча й залишається досить поширеною).

Територіальна організаційна структура використовується під­приємствами, які працюють в різних регіонах, зокрема міжнарод­ними організаціями, і має свої переваги та недоліки (табл. 20).

Повноваження та відповідальність, які делегуються регіональ­ним менеджерам, під час застосування територіальних структур управління дають можливість адаптувати менеджмент та виробничо-господарську діяльність до певних географічних умов діяльності.

В умовах ризику, коли зовнішнє середовище є мінливим, територіальна управлінська структура дає змогу швидко та ефек­тивно реагувати на зміни. Однак через значну свободу у прийнятті управлінських рішень виникають проблеми узгодженості діяльності центрального та регіонального підприємств.

Підприємства з поширеною номенклатурою продукції (послуг), значним угрупованням споживачів, тобто організації з профільною та непрофільною диверсифікацією, використовують дивізійні структури управління. При цьому владу над кожним господарським суб'єктом передають менеджерам виробничо-господарської бізнес-одиниці, однак контроль за стратегічними результатами здійснює виконавчий директор материнської організації. Спеціалізація з певної групи товарів або робота з одним типом споживачів дає змогу краще забезпечити наявний попит і, отже, отримати додаткові прибутки.

Крім того, господарські підрозділи мають можливість обміню­ватись досвідом, ноу-хау тощо. Проте проблема, яка виникає під час застосування таких управлінських структур, знаходиться у площині налагодження координації і кооперації між різними децентралізо­ваними підрозділами. Також занадто розширеною є сфера контролю виконавчого директора організації, котрий відповідає за діяльність децентралізованих бізнес-одиниць. Частина функцій може дублюватися центральними підрозділами та підрозділами бізнес-одиниць, що породжує додаткові витрати, тобто під час застосування ця структура виявляє низку переваг та недоліків (табл. 21).

Таблиця 21

Дата добавления: 2013-12-13