Список джерел

СЛОВНИК ТЕРМІНІВ

Рис. 5.1 Стадії розвитку команди

Спонукання виступає як поведінковий вияв потреби і спрямовується на досягнення мети. Рівень задоволення завдяки досягненню поставленої мети впливає на поведінку людини в аналогічних ситуаціях.

Слід пам'ятати, що трудова поведінка працівників, ефективність праці обумовлюються не тільки їхніми потребами, але і трудовою ситуацією, тобто комплексом умов, пов'язаних з організацією та оплатою праці. Трудова ситуація включає стимулювання (винагороду) та ціннісно-нормативні елементи управління.

В цілому процес мотивації трудової поведінки визначається конкретним станом соціальної групи її соціальними нормами, статусом працівника, системою потреб і соціально-психологічними формами їх відображення.

Відрізняються також оцінки працівників щодо спонукання їх до ефективної діяльності на основі винагороди. Винагорода - це все, що людина вважає для себе цінним. Однак, як відмічалося раніше, поняття цінності у людей специфічні, а значить і оцінка винагороди та її цінність відрізняються.

Звідси випливає, що керівникам необхідно враховувати індивідуальні потреби працівників, динаміку структури цих потреб в кожний конкретний період та домінуючі оцінки в системі винагород. Тільки в цьому разі можна ефективно впливати на трудову поведінку персоналу.

Існує багато методів і форм мотивації, які виділяються за різними класифікаційними ознаками:

В залежності від груп потреб виділяють:

а) матеріальну мотивацію:

1) основна оплата праці;

2) додаткова оплата;

3) преміювання за результати роботи (висока якість, впровадження наукових досягнень, прогресивних технологій, економічне використання ресурсів);

4) пільги, компенсації, субсидії;

5) дивіденди;

6) натуроплата;

7) нелегальні можливості отримання матеріальних благ;

б) трудову мотивацію:

1) трудова відзнака, почесне звання, представлення до нагородження;

2) упевненість в забезпеченні роботою;

3) облік переконань, прагнень, індивідуальних особливостей;

4) можливість внести вклад в стабілізацію і розвиток підприємства;

5) інтелектуальність праці;

6) можливість приймати рішення, впливати на інших людей;

7) ідентифікація з підприємством;

в) статусну мотивація:

1) наявність влади;

2) престиж посади;

3) можливість самореалізації і самовираження;

4) визнання лідерства;

5) розширення круга спілкування;

6) залучення до «вищої еліти» - соціального прошарку суспільства;

7) можливість кар'єрного росту.

Матеріальна мотивація - це бажання достатку, більш високого рівня життя і залежить вона від рівня особистого доходу, його структури, диференціювання доходів на підприємстві та в суспільстві, роботи системи матеріальних стимулів, які використовуються на підприємстві.

Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність його внутрішніх двигаючих сил поведінки, які пов'язані з працею. Безумовно, кожен працівник відчуває потребу в змістовній, корисній праці, зацікавлений в перспективах посадового росту, відчуває самоповагу, якщо результати його праці оцінюються високо. В цілому трудова мотивація пов'язана, з одного боку - зі змістовністю, корисністю праці, а з іншого боку - з самовиразом, самореалізацією робітника.

Статусна мотивація - це внутрішня движуча сила людини, що спонукає її перейти на більш високу посаду, виконувати більш складну та відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значимих підприємствах. Крім цього, людині може бути притаманне бажання лідерства на підприємстві, більш високого неофіційного статусу, а також прагнення стати визнаним спеціалістом, мати авторитет.

Стимулюючи персонал до сприяння організаційним змінам, варто враховувати індивідуальні потреби і виявляти засоби їх задоволення для кожного співробітника по мірі здійснення організаційних змін.

Ефективність роботи вища тоді, коли внутрішня мотивація має вищий рівень впливу, ніж зовнішня. Активізувати діяльність працівника можливо лише через зовнішню мотивацію, яка повинна породжувати певну внутрішню мотивацію, що досягається через усвідомлення корисності змін для організації і для працівника.

Підвищення ефективності управління персоналом безпосередньо пов'язане з вдосконаленням комунікативних процесів на всіх рівнях. Комунікація - це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує необхідну інформацію для прийняття ефективних рішень і доводить їх до працівників.

Менеджери, реалізуючи свої функції, від 50 до 90 % робочого часу витрачають на комунікації.

В соціальній психології комунікацією називається передача інформації, повідомлення. Вона може мати як двосторонній, так і односторонній характер. Комунікації в системі управління персоналом є двостороннім процесом, оскільки має місце взаємний обмін інформацією між суб'єктом і об'єктом управління, тобто між керівниками і підлеглими. Такі комунікації реалізуються як процеси спілкування людей в організації.

Модель спілкування як комунікативного процесу, що характеризує управлінські дії в організації, має такий вигляд

Адресант - той, що передає інформацію; (комунікатор)

Адресат - той, кому посилається інформація; (реціпієнт)

Контакт - спосіб передачі інформації (безпосередній, опосередкований);

Код - вербальний (мовний), невербальний (міміка, жести, інформація) Повідомлення - зміст інформації;

Контекст - змістовне поле, в якому повідомлення стає інформативним.

Контакт у процесі спілкування - це комунікація зі зворотним зв'язком. Комунікатор не тільки повідомляє інформацію, але і отримує відповідь. Таким чином, він стає реципієнтом, а реціпієнт- комунікатором, оскільки повідомив інформацію. Одиницею контакту є комунікативний стимул, або комунікат. Обмін комунікатами називається трансакцією. Комунікати можуть бути елементарними або складними; доброзичливими або негативними; вербальними або невербальними. Трансакції в процесі спілкування передбачають використання декількох кодів одночасно.

Обмеження контактів створюють психологічні бар'єри між людьми, що призводять до погіршення взаємовідносин, відсторонення від цілей організації.

Спілкування як міжособова взаємодія представляє собою сукупність зв'язків і взаємодій, що виникають і закріпляються між людьми в процесі їхньої спільної діяльності.

Компонентами структури спілкування є: зміст, мета, засоби, учасники, тип зв'язку, форма, результати.

Змістом спілкування є інформація, пов'язана з організаційно - технологічними, соціальними процесами, обміном знаннями, почуттями, переконаннями. Мета пов'язується з досягненням певного результату. Засобами спілкування виступають слово (вербальне спілкування), міміка, жести, інтонації (невербальне спілкування). Суб'єктами спілкування є конкретні люди, групи. Типи спілкування однонаправлене, довгонаправлене. Форми спілкування - безпосереднє (віч - на - віч), опосередковане технічними засобами передачі усної мови (телефон) і письмового тексту (телефакс, комп'ютерні мережі), а також матеріальними носіями інформації у вигляді документальних повідомлень.

Управлінське спілкування - це ділове спілкування між суб'єктом і об'єктом управління в організаціях, яке здійснюється знаковими засобами і зумовлене потребами спільної діяльності.

В процесі управління організаційними змінами спілкування виконує такі функції:

Регулювання. В процесі спілкування здійснюється прямий і опосередкований вплив на персонал - організовуються спільні дії, погоджуються цілі і методи їх досягнення;

Соціального контролю - підтримання відповідності методів, форм, принципів роботи нормативним вимогам, зафіксованих в розпорядженнях, наказах, групових і соціальних нормах;

Соціалізації - засвоєння персоналом нових вимог, прогресивних поглядів, ідей, стандартів поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо.

Соціально-педагогічну - вплив на виховання і розвиток особистості працівника.

На локальному рівні (спілкування між керівником і підлеглим) управлінське спілкування виконує такі функції:

- контактну, метою якої є встановлення контакту і підтримання взаємозв'язку у формі постійного взаємного орієнтування;

- інформаційного обміну повідомленнями, думками, замислами, рішеннями;

- спонукальну - стимуляція активності партнера по спілкуванню з метою спрямування його на виконання тих чи інших дій;

- координаційну - взаємне орієнтування і погодження дій для організації діяльності;

- розуміння - адекватне сприймання змісту повідомлення і розуміння намірів, переживань, станів співрозмовника;

- емотивну - пробудження у партнера потрібних емоційних переживань, а також їх зміна;

- налагодження стосунків-усвідомлення свого місця в системі статусних ролей, ділових, міжособових зв'язків у групі;

- впливу-зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери (намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, стандартів поведінки).

В управлінні персоналом спілкування є самостійним компонентом управлінської діяльності, здійснюється за допомогою специфічних засобів - мовних і немовних та характеризується суб'єктивною зорієнтованістю (на іншу людину).

Виділяють три сторони у спілкуванні:

- комунікативну;

- інтерактивну;

- перцептивну.

В управлінському спілкуванні суб'єкт і об'єкт управління обмінюються інформацією у формі рішень, замислів, ідей, звітів, доповідей, повідомлень. Саме ділове спілкування в цьому випадку виступає як комунікативний процес, особливостями якого є:

- процес зворотного зв'язку;

- наявність комунікативних бар'єрів;

- феномен комунікативного впливу.

Під час організаційних змін у процесі взаємодії і спілкування людей через різні інтереси і погляди можуть виникати конфлікти. В загальних рисах конфлікт визначається як відсутність згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і перешкоджає це робити іншій стороні. Існують й інші визначення конфлікту. Так, американський соціолог Л.Козер визначає конфлікт як боротьбу за цінності і претензії на певний статус, владу, ресурси, метою якої є нейтралізація, знищення або нанесення шкоди протилежній стороні. В цьому визначенні ясно і чітко визначені цілі конфлікту і можливі дії у випадку його виникнення.

Виникненню конфлікту передує конфліктна ситуація, яка передбачає:

- наявність об'єкта конфлікту;

- протилежні цілі учасників конфлікту;

- відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.

Об'єктом конфлікту є те, що викликає дану конфліктну ситуацію.

Часто це зовнішній привід, а не причина.

Учасники конфліктної ситуації не знаходяться в постійно ворогуючих відносинах, а виступають в ролі опонентів як представники різних груп, підрозділів, організації в цілому. Звідси сила кожного в досягненні перемоги неоднакова і визначається так званим рангом опонента. Так, опонентом першого рангу є індивід, який виступає від власного імені і переслідує особисті цілі; опонент другого - це група, яка переслідує групові цілі; опонент третього рангу - структура, що складається з декількох взаємодіючих груп. В більш складних організаційних структурах ранг опонентів може зростати.

Обов’язковою умовою переростання конфліктної ситуації у конфлікт є певні дії з боку опонентів, направлені на досягнення своїх цілей. Такі дії називаються інцидентом. Формула конфлікту набуває виразу:

К = конфліктна ситуація + інцидент.

Сучасні погляди на конфлікт полягають в тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. В таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми. Це функціональні (конструктивні) конфлікти, які ведуть до підвищення ефективності організації. Якщо конфлікти призводять до погіршення соціально-психологічного клімату, зниження трудової дисципліни, матеріальних втрат, емоційного напруження і стресів у конфліктуючих сторін, погіршення співробітництва між частиною працівників, зниження ефективності виробництва, то вони розглядаються як дисфункціональні (деструктивні).

Трудові конфлікти виникають між сторонами соціально-трудових відносин через:

- встановлення нових або зміну існуючих економічних умов праці та виробничого побуту;

- зміни в колективному договорі, угодах;

- невиконання умов колективного договору, угоди або окремих їх положень;

- невиконання вимог законодавства про працю.

Основні причини конфліктів в організації наступні:

- обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними підрозділами;

- взаємозалежність завдань (в сучасному виробництві виконання завдання одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших працівників або групи);

- відмінності у цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого значення своїм проблемам, а не всієї організації);

- відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;

- незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною, наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію і точку зору інших людей);

- різка зміна подій і ситуації.

Суб'єктивними причинами конфліктів є схильність людини до конфліктних відносин з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями, такими як:

- неадекватна самооцінка власних можливостей і здібностей, яка протирічить оцінці з боку оточуючих;

- намагання завжди домінувати;

- консерватизм мислення, поглядів, переконань;

- надмірна принциповість і прямолінійність висловлювань;

- критичний настрій;

- емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість, впертість тощо.

Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій - зародження, розгортання, розквіту, затухання.

На стадії зародження конфлікт прихований і розвивається на психологічному рівні. На стадії розгортання конфлікту зростає соціальна напруга, активізуються дії сторін. Активні дії досягають апогею на стадії розквіту конфлікту, коли загострюються й емоційні пристрасті. Стадія затухання конфлікту наступає, коли ресурси обох сторін вичерпуються і вони приходять до згоди, завдяки чому активні дії припиняються і поновлюється робота.

Міра, в якій людина старається задовольнити інтереси другої сторони

(Сітка Томаса-Кілмена)

Міжособистісні методи розв'язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п'ять стилів розв'язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони. Форми поведінки в конкретному конфлікті відповідно до цих критеріїв представлені у вигляді сітки Томаса-Кілмена.

Стиль конкуренції полягає в тому, що одна із сторін конфлікту намагається задовольнити власні інтереси, не рахуючись з інтересами другої сторони і заставляючи її приймати запропоновані рішення. Ефективним цей стиль може бути тоді, коли ця людина має владу і переконана у правильності рішення в даній ситуації.

Стиль ухилення використовується тоді, коли одна із сторін вважає, що проблема не має для неї важливого значення, а розв'язання її вимагає значних зусиль.

Стиль пристосування означає, що одна з сторін конфлікту не намагається відстоювати власні інтереси і взаємодіє з другою стороною, оскільки для останньої ці інтереси більш важливі або вона має більшу владу.

Стиль компромісу передбачає, що обидві сторони конфлікту трохи поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і прийти до спільного рішення.

Стиль співробітництва полягає в тому, що кожна з сторін конфлікту, відстоюючи власні інтереси, старається враховувати інтереси опонента. Спільні рішення виробляються шляхом переговорів.

Конструктивне розв'язання конфлікту залежить від:

- адекватності сприймання конфлікту, достатньо точної оцінки поступків, намірів сторін;

- відкритості і ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем з метою виходу з конфліктної ситуації;

- створення атмосфери взаємного довір'я і співробітництва.

Для управління конфліктами використовуються дві стратегії:

- попередження конфлікту;

- розв'язання конфлікту.

Стратегія попередження конфлікту - це сукупність заходів організаційного та роз'яснювального характеру.

Стратегія розв'язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням.

Дії керівництва при цьому спрямовуються на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити свої дії і перейти до переговорів, знайти відповідне рішення.

Для цього необхідно визначити:

- проблему конфлікту в загальних рисах;

- справжню причину конфлікту;

- дійсних учасників конфлікту;

- справжні потреби і побоювання кожного з учасників конфлікту;

- існуючі до конфліктної ситуації міжособистісні стосунки учасників конфлікту;

- ставлення до конфлікту осіб, які не беруть в ньому участі, але зацікавлені в позитивному розв'язані.

Це дозволить обмежити дискусію формальними рамками, що зменшить надмірні емоції і створить можливості для спільного обговорення проблеми та знаходження оптимального рішення.

Аналіз державної політики - порада-рекомендація щодо альтернативи-стратегії напряму дії / бездіяльності влади, зорієнтована на вирішення певної суспільної проблеми чи сукупності проблем, яка ґрунтується на суспільних цінностях.

Бюджети - це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Внутрішній аналіз - це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку організації, тобто факторів, які «виростають» в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Державна політика - напрям дії або утримання від неї, обрані органами державної влади для розв'язання певної проблеми або сукупності взаємно пов'язаних проблем.

Державна політика - сума прямих або опосередкованих дій уряду, котрі впливають на повсякденне життя громадян. Це все, що уряд вирішив робити, або не робити.

Дивізіональна організаційна структура - групування видів діяльності здійснюється за принципом розподілу праці за цілями.

Довгострокові плани - це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

Завдання - це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі.

Задачі організації - це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони являють собою специфічні для даної організації шляхи реалізації місії. Організації, як правило, встановлюють декілька задач.

Заморожування - це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

Здійснення змін - це самі зміни або процес їх здійснення.

Зовнішні причини, які викликають необхідність змін - пов'язані з змінами середовища в якому функціонує організація: економічна ситуація, політика, державне регулювання, технології, міжнародні відносини, соціально-культурні відносини тощо.

Зовнішній аналіз - це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об'єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати.

Команда - це невелика кількість працівників з додатковими навичками і знаннями (вміннями), які віддані спільним цілям виконання, взаємодіють між собою та підзвітні один одному.

Конкурентні переваги - це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами.

Короткострокові плани - це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.

Лінійна організаційна структура є система управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з його управлінням.

Лінійно-функціональна організаційна структура - є комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій

Лінійно-штабна організаційна структура - це різновид лінійної організаційної структури. За такої структури створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам.

Матрична організаційна структура - крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.

Менеджмент - (визначення Оксфордського словника англійської мови) - це спосіб, манера спілкування з людьми; це вміння та адміністративні навички організовувати ефективну роботу апарату організації; це влада та мистецтво керування; це органи управління, адміністративні одиниці, підрозділи.

Мета - це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому.

Місія - призначення і обов'язки організації, що відображає пов'язані з нею суспільні потреби. Фактично місією є сукупність квінтесенції стратегічних цілей.

Місія організації - характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.

Модель процесу організаційних змін К. Левіна - складається з етапів - «Розморожування» - «Здійснення змін» - «Заморожування»

Моніторинг - це оцінювання з ретельним вивченням усього процесу втілення від формального ухвалення заходу до безпосередньої участі в наданні послуг.

Мотивація - це процес спонукання себе або інших до продуктивної праці для задоволення особистих та організаційних цілей.

Нововведення - це нове використання наукових і технічних знань, що цілеспрямовано вноситься до діяльності організації для підвищення ефективності і результативності.

Оперативна група - це організаційна група, яка створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або вирішення специфічної короткострокової проблеми.

Оперативні плани - це плани, у яких стратегія деталізується на короткі терміни щодо того: що конкретно зробити, хто має це зробити, як це зробити.

Організаційна діяльність - це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Організаційні зміни - це будь-які зміни в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (розподілу повноважень; рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; механізмів координації). Зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Організаційні зміни (зміни): перехід організації до якісно нового стану, істотні модифікації частини організації

Організація - це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Орієнтири - це плани, що носять характер напрямку дій. їх використання доцільне за умов невизначеності середовища, великої ймовірності непередбачуваних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив'язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру

Основні причини опору змінам: невизначеність персоналу організації, власні (особисті) інтереси окремих співробітників та керівників, різне сприйняття працівниками запропонованих змін, відчуття втрати статусу працівника, порушення соціальних взаємозв'язків, між особових відносин.

Планові зміни - здійснюються відповідно до планів і програм, які розроблено заздалегідь і впроваджують з метою своєчасного і впорядкованого адаптування організації до умов, що змінюються.

Політика - це сфера взаємовідносин різних соціальних груп та індивідів з приводу використання інститутів публічної влади задля реалізації своїх суспільно значущих інтересів і потреб.

Програми - це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

Проекти - це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

Реактивні зміни - здійснюються як реакція на тиск нових умов зовнішнього чи внутрішнього середовища, коли цей тиск помічено.

Ресурси організації (основні): людські, фінансові, матеріальні (сировина, обладнання тощо), інформаційні ресурси.

Розвиток - це незворотні, спрямовані, закономірні зміни матерії та свідомості, їх універсальна властивість. Результатом розвитку є нова якість діяльності організації.

Розморожування - це процес визнання необхідності організаційних змін.

Розподіл ресурсів - це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами.

Синергія - це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації.

Стратегічне планування - це систематичний процес, за допомогою якого держава (або приватний сектор) чи організація прогнозує та планує свою діяльність на майбутнє.

Стратегічні плани - це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Стратегічні цілі - довгострокові результати діяльності організації, що досягаються, враховуючи умови, засоби і потреби. Стратегічна ціль акумулює в собі основу завдань.

Стратегія - це свідомий процес, спрямований на визначення напряму руху організації в умовах середовища, що змінюється. Стратегія це узагальнююча концепція дій, модель досягнення цілей, яка визначає пріоритети і основні напрямки діяльності.

Стратегія - це генеральна довгострокова програма (або образ) дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Управління організаційними змінами (змінами): координація дій співробітників організації у процесі розробки та впровадження перетворень та нововведень для досягнення цілей організації у нових умовах

Управління розвитком організації - це особлива специфічна функція менеджменту в масштабах всієї організації щодо внесення змін у її діяльність і структуру з метою забезпечення її самозбереження і виживання в нових умовах.

Функції менеджменту: планування; організація; мотивація, керування; контроль.

Функціональна організаційна структура - для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

1. Козн Ален Р. Курс МВА по менеджменту / Р. Ален Козн // 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 507 с.

2. Антология организационной психологии/ Барри М. Стоу. - М.: ООО «Вершина», 2005. - 786 с.

3. Основи менеджменту / Кузьмін О.Є. - К.: Академвидав,- 2003. – 351 с.

4. Практика управлення человеческими ресурсами/ Армстронг М. - Питер, 2004 - 340 с.

5. Корпоративная культура и управление изменениями / Пер. С англ. - М.:Альпина Бизнес Брукс, 2006. - 192 с. - (Серия «Классика Harvard Business Review»)

6. Знциклопедия современного управлення: В 5- ти томах. / Фалмер Р.М. - 19 9 2.-т. З - 120с.

7. Евгения Шамис/ Изменения: мода или необходимость? / Е. Шимас, Б. Жогин // Журнал «Управление компанией» - 2005. - № 11. - 300 с.

8. Новіков Б.В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. / Б.В. Новіков, Г.Ф. Сініок, П.В. Круш. - К.: «Центр навчальної літератури», 2004

9. Основи менеджменту: Підручник/ Гріфін Р. - Львів, БаК, - 200 1. - 430 с.

10. Організаційна поведінка/ Д.Галгірел, Дж.В. Слокум - молодший, - К.: Академвидав, - 2001. - 547 с.

11. Теоретичні та прикладні засади менеджменту/ Кузьмін О.Є. - Львів, БаК, 2003. - 470 с.

12. Управление информационными системами/ Лодон Дж. - Питер, - 2005. - 541 с.

13. Managing change in organizations / Colin A. Carnall, - Edinburg Gate. – 2004. – 642 c.

14. Organization Development and Change / Edgar F. Huse. – 1985. – 585 p.

15. Managing Change / Bernard Burnes. - 2004. – 745 р.

16. Organization Development and transformation: Managing Effective Change / Wendell L. French. - 1994. - 495р.

17. Мескон М.Х. Основи менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М: Дело, 1992.- 702 с.

18. Роберт Шнайдер. Управление изменениями в организации / Роберт Шнайдер, Пьер Коллерет, Поль Легри // Журнал «Деловое совершенство» - 2003 г. - №1-2.

19. Управление организационными изменениями // Широкова Г.В. - СПб.: Издательский Дом С- Петербургского государственного университета, 2005. - 432 с.

20. Основи менеджмента/ Бородушко И.В., Лукашевич В.В., ред.,ЮНИТИ – 2006. - 271 с.

21. Стратегический менеджмент / Баринов В.А., Харченко В.Л., ИНФРА-М – 2006. - 236 с.

22. Управление измениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений: пер. с англ. / Камерон Э., Грин М., - Добрая книга-2006.- 358 с.

23. Мардас А.Н. Учебник. Организационный менеджмент / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. Изд-во «Питер». - 2003. - 645с.

24. Джей Рос. Энциклопедия менеджера: Алгоритми эффективной работы: Пер. с англ. / Джей Рос, Темплар Ричард. - Альпина Бизнес Букс, 2005. - 676 с.

25. Впереди перемен: пер. с англ. / Джон П. Коттер, - Олимп - Бизнес, 2003. -25 6 с.

26. Kotter J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review, 1995, Vol. 73, №3.

27. Jonathan Day, Keith Leslie, Emily Lowson, The McKinsey Quarterly. – 2003. №2.

28. Kanter R.M., Stein B.A., Jick T.D. The Challenge of Organizational Change. New York et. Al., 1992.

29. Хейти Пакк. Укрощение сопротивления / Х. Пакк // Журнал «&. СТРАТЕГИИ» - 2004. - №10. – с.257.

30. Richard Grover. Готовность к переменам. Человеческий фактор / Richard Grover, Fred Walker // Журнал «Деловое совершенство». – 2004 г. - №1. – 170 с.

31. Роберт Шнайдер. Управление реорганизациями компаний. Часть II. Выбор стратегии внедрения изменений / Роберт Шнайдер, Пьер Коллерет, Поль Легри // Журнал «Деловое совершенство» - 2003 г.. - №1-2.

32. Ю.Д. Мироненко. Роль стратегического управлення компанией в ее организационном развитии / Ю.Д. Мироненко, А.К. Тереханов. // Журнал «Корпоративне системы»- 2004г. - №5.

33. Стратегический менеджмент/ под ред. А.Н. Петрова, СПб., - Изд.: Питер – 2005 г. - 495 стр.

34. Стратегический менеджмент. Конценции и ситуации для анализа / Томпсон А.А., Москва, Изд.: Вильямс, 2003. - 924 стр.

35. Ольга Федоряк. Бюджет UMC берут под контроль / О. Федоряк // Журнал «Дело» - 2006. - №8

36. Наталья Боровикова. Нововведення в организации: предупрежден - значит, защищен / Н. Боровикова, А. Паринова // Журнал «Персонал - Микс»- 2004. - №2.

37. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. / Ф. Лютенс. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 587 с.

38. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера / Дж. Хант / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. - 374 с.

39. Kotter J.P. Choosing Strategies for Change / J.P. Kotter, C.A. Schlesinger // Harvard Business Review, 1979, vol. 57, №2.

40. Мэннинг Н. / Н. Мэннинг, Н. Парисон / Реформа государственного управлення: международный опит. Пер. с англ. публикации МБРР (Всемирного банка) - 2003. - 495с.

41. Ирина Коберник. На связи с будущим / И. Коберник // Журнал «&.Стратегии» - 2006. - №11.

42. Елена Курдина. Лидер в желтой майке / Е. Курдина // Журнал «Компаньон» - 2006. - №9.

43. Дон Гелрігел, Організаційна поведінка/ Дон Гелрігел, Джон Б. Слокум - молодший, Ричард В. Вудмен, Н.Сью Бренінг. Пер. з англ.- К.: «Основи», 2001.

44. Сирил Н. Паркинсон. Закони Паркинсона. М., 1989.

Дата добавления: 2013-12-13