Стратегия «голубого океана» / Blue Ocean Strategy

Книга профессоров международной бизнес-школы INSEAD (http://www.insead.edu/) В. Чан Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана» (2005) стала результатом исследования более тридцати отраслей (108 компаний) за последние сто лет. Анализируя данные, исследователи обнаружили некую последовательность стратегического мышления, которое предшествовало созданию нового рынка или индустрии. Это и было названо стратегией «голубого океана». Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые сосредоточивают внимание на борьбе в существующем рыночном пространстве, названном автором «красным океаном».

«Красные океаны» представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.

К «голубым океанам» нужно относить все отрасли, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В «голубых океанах» спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.

Стратегия «красного океана»	Стратегия «голубого океана»
1. Конкурировать на существующем рынке.	1. Создавать свободный от конкуренции рынок.
2. Побеждать конкурентов.	2. Изживать конкуренцию.
3. Использовать существующий спрос.	3. Формировать и использовать новый спрос.
4. Находить компромисс между достоинствами и ценой.	4. Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.
5. Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.	5. Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

Возможно, самой важной особенностью стратегии «голубого океана» является то, что она отвергает фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут либо предлагать пользователям более ценные для них продукты по более высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при более низкой цене. Т.е. стратегия сводится к лавированию между уникальными достоинствами и низкой ценой. Но когда речь идет о «голубых океанах», факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более дешевые.

Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия «голубого океана» формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание «голубых океанов» в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.

Конкуренция - это важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.

Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав «голубой океан» - свободное от соперников рыночное пространство.

Очевидно, что в перспективе «голубые океаны» станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка - красных океанов - постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах становится мгновенно доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать.

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания «голубого океана»:

Первый путь: рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако для посетителей в субботний вечер они представляют собой равноценные возможности приятного времяпрепровождения.

Второй путь: отбросить альтернативу «низкие цены или высокое качество» и понять, что помимо цены и качества влияет на выбор клиентов. Техасская компания Curves создала свой «голубой океан», объединив преимущества посещения фитнес-центра и домашних занятий на тренажерах. Ее фитнес-центры удобно расположены, лишены всякой роскоши и недороги. Но главное, что делает их привлекательными для женщин, стесняющихся своей фигуры, — в них нет любопытных мужчин.

Третий путь: рассмотреть цепочку покупателей. Не всегда тот, кто принимает решение о покупке, является конечным потребителем изделия. Обычно фармацевтические компании ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарство, а не на пациентов. Компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило, сделав свой продукт удобным для пациентов. Она создала устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на кнопку.

Четвертый путь: предложить дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Так, венгерская компания NABI, производитель рейсовых автобусов, обнаружила, что наибольшие расходы город несет не столько из-за цены автобуса, сколько из-за его ремонта и обслуживания. Она разработала легкий автобус из стеклопластика, который не нуждается в антикоррозийном покрытии, а его ремонт обходится значительно дешевле.

Пятый путь: сочетать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренция идет в основном за функциональную полезность товара, в других — за чувства покупателей. Но можно поступить, как фирма Swatch, которая превратила производство часов из функционально ориентированной отрасли в законодателя молодежной моды.

Шестой путь: всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания «голубого океана». Авторы приводят в пример CNN, оценившую значимость глобализации и основавшую в ответ первую круглосуточную всемирную сеть новостей.

Переход от красного к «голубому океану»

Создать «голубой океан» можно двумя способами:

· иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;

· в большинстве случаев 2голубой океан» создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли.

В сложившемся бизнесе это происходит одним из следующих способов:

· при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;

· при стандартизации и массовости;

· при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:

· комбинация «n - в одном»;

· захват удовлетворенной потребности новой технологией

Дата добавления: 2013-12-13