В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Многие компании распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. МНК, перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.
Корпоративная культура позволяет решать управленческие проблемы международной фирмы, которые сводятся к следующему:
1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Контакты с носителями других культур могут породить непредвиденные трудности. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:
§ § помехи в результате отрицания культурных расхождений;
§ § искажение в восприятии реальности;
§ § шаблонное мышление;
§ § этноцентрическое высокомерие.
2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.
3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Многонациональная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.
4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.
Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.
Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик.
1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.
2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.
3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, IC) – это тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, – Филиппины, Сингапур.
4. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской», которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.
Инструменты сглаживания национальных различий и формирования и развития корпоративной МНК культуры включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса:
1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.
2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, система неформального общения).
3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.
В многонациональной компании создание в действительности позитивной корпоративной культуры, обеспечивающей эффективный контроль (способствующий реализации целей организации), является постоянным, а не дискретным процессом. Многие компании используют следующую модель практических действий для реализации «культурной синергии»:
Рис. 4. Модель создания позитивной корпоративной культуры
Многие компании, в реальности осознавая необходимость дальнейшей интернационализации и становясь поистине транснациональными в своих стратегиях, то есть усиливая свою “чувствительность” к локальным рынкам, на которых они оперируют, предпринимают следующее: делают совет директоров более интернациональным; организуют международные встречи, где люди обмениваются информацией (технической, функциональной, по проектам); формируют многонациональные команды для решения общих задач, увеличивают количество иностранцев в штаб-квартире; устраивают международную ротацию персонала; пытаются распространять лучший опыт. Уже из всего этого мы видим, какое значение придается в МНК созданию интернациональной корпоративной культуры. Однако в большинстве случаев не удается избежать доминирования одной культуры над другой, что осознается менеджерами компаний и исследователями как определенный недостаток. Но все больше и больше компаний идут по пути поиска в создании по-настоящему глобальных, или транснациональных корпоративных культур.
|
| 1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1994.
2. Дэниэлс Дж. Д., Радеба Ли.Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ., 6-е изд. – М.: «Дело Лтд», 1994.
3. Иовчук А. Опыт планирования и управления в многоотраслевой корпорации // МЭиМО. 1991. №10.
4. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова,Д.И. Баркана, Л.С. Тарасовича, А.И. Майзеля. – СПб.: Питер, 2000.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело Лтд», 1994.
6. Мюллер Г., Гернон Х., Миик Г. Учет:международная перспектива: Пер. с англ. – М.:Финансы и статистика, 1992.
7. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 1993.
8. Целищев И.С. «Управление по-японски» за пределами Японии // МЭиМО. 1991. № 8.
9. Хруцкий В.Е. Современные подходы к структурам управления // США: экономика, политика, идеология. 1990. №7.
10. Юданов А.Ю. Типы конкурентной стратегии: ”биологический” подход к классификации компаний // МЭиМО. 1990. №10.
11. Якокка Л. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1990.
12. Bartlett Christopher A., Ghoshal Sumantra. What Is a Global Manager?/ Harvard Business Review, September-October, 1992.
13. BartlettC.A., Ghoshal S. Managing Across Borders: The Transnational Solutions, Boston: Harward Business School Press, 1993.
14. Dunning J. H. The Globalization of Business. The challenge of the 1990s. London and New York: Routledge, 1995.
15. Copeland L., Griggs L., Going International/ Random House, Inc., 1985.
16. Hamel G., Prahalad C.K. Strategic Intent. Harward Business Review, 1989.
17. Hill Charles W.L., Jones Gareth. Stratigic Management Theory. An Integrated Approach. Houghton,Mifflin, 1995.
18. Hill Charles W.L. International Business. Competing in the Global Marketplace. IRWIN, Burr Ridge, Illinois, 1994.
19. G.Hofstede / Cultures and Organizations. Harper Collins Publishers
20. Mead Richard. International Management: Cross cultural dimensions. Oxford: Blackwell Business, 1994.
21. Solnik B. International Investments. Mass.: Addison-Wesley, 1991.
22. Sullivan Jeremiah J. Exploring International Business Environments. Pearson Custom Publishing, 1999.
|
