Особенности текущих планов

Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и опера­тивными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, ответственные за это лица.

Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увядающих основные направления деятельности организации и ее подразделений и служащих инструментом управления материальными и финансовыми по­токами.

Главный (сводный) годовой бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Он разраба­тывается на основе прогноза сбыта (с учетом поступивших заказов), сведений о ве­личине продаж за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рын­ка, цен, конкуренции и проч.

Главный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. По характеру он может быть наступательным и оборонительным.

Разработка операционного бюджета начинается с составления плана (бюджета) продаж, от которых зависят все остальные показатели деятельности (объем произ­водства, себестоимость, прибыль и т. д.).

Бюджет продаж формируется сверху вниз на основе стратегического плана снизу вверх на основе заказов и данных маркетинговых служб. Он определяет объем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, ра­бочей силе, общепроизводственных, административно-управленческих и коммер­ческих расходах. Все они отражаются в соответствующих бюджетах.

Важной составной частью главного бюджета является финансовый бюджет (план). В нем количественные оценки поступлений и расходов ресурсов, содержа­щиеся в операционном бюджете, трансформируются в денежные показатели.

Финансовый бюджет определяет соответствие финансовых возможностей фир­мы ее целям, промежуточные и итоговые финансовые показатели работы.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций (показаны источ­ники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вло­жений) и денежных средств (показан план поступления и расходования), а также прогнозный бухгалтерский баланс.

На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончатель­ная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких не­дель до года для предприятия и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей.

Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, вели­чину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по квар­талам.

Иными словами, она содержит решения о том, как эксплуатировать технологи­ческую систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукцией и услугами с минимальными затратами.

При наличии спроса и достаточных производственных мощностях объем npoизводства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается во­прос их расширения или оптимизации выпуска продукции.

При отклонении выпуска от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т. п.) программа может корректиро­ваться либо выполняться за счет маневра ресурсами, текущие сметы расхода которых составляются с учетом их резервов и ожидаемых поставок. В случае отсутствия спроса планируется реорганизация или ликвидация предприятия.

В дополнение к производственной программе, бюджетам по сбыту и финансам в годовых рамках формируются:

1) план развития предприятия (диверсификации, ликвидации, снятия с производства отдельных видов продукции);

2) план по прибыли, себестоимости и рентабельности;

3) план по материально-техническому снабжению;

4) план по производственным мощностям;

5) план по труду и кадрам и проч.

Предприятие на основе годовой производственной программы (а подразделе­ния - на основе касающейся их, ее части) осуществляет процесс оперативного пла­нирования своей деятельности. Его объектами являются материальные потоки: про­дуктовый (склад - заказ - производство - сбыт) и стоимостной (элементы затрат -себестоимость - выручка - прибыль).

Особенностями оперативно-производственного планирования являются:

1) комбинация разных вариантов привязки планового горизонта к календарному пе­риоду:

• дискретного (плановый горизонт соответствует календарному периоду);

• скользящего (плановый горизонт больше календарного периода);

• остаточного (плановый горизонт меньше календарного периода);

• гибкого (с изменяющимся соотношением планового горизонта и календарного пе­риода);

2) учет предшествующего результата: планирование с нуля (нет прошлых обязательств); возвратное планирование (учет прошлых обязательств);

3) осуществление связи между объектами планирования «от входа к выходу» и «от выхода к входу»;

4) привязка объемов выпуска к «узкому месту» и к полученным заданиям.

Оперативное планирование имеет узкую направленность, высокую степень де­тализации. Его цель состоит в создании условий слаженной работы всех цехов, участков, служб по своевременному выпуску запланированной продукции. Для этого осуществляются следующие действия:

• составление месячных и внутрисменных заданий, календарных планов вы­пуска продукции, маршрутных карт;

• контроль над их выполнением;

• расчет рациональной загрузки оборудования.

Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы (размер партии изделий, периодичность ее запуска-выпуска, нормы ис­пользования производственных мощностей, нормативы материальной обеспечен­ности производства и т. д.).

Оперативные планы разрабатываются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб. Они обеспечивают их слаженную работу и определяют:

• распределение заданий на очередной период и меры, обеспечивающие их выполнение;

• технико-экономические показатели, лимиты;

• необходимые ресурсы.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды пла­новых заданий:

1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:

• ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч.
с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте;

• потребности во всех видах ресурсов.

2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений ее
сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по произ­водству конкретных изделий).

Степень детализации оперативно-календарного планирования зависит от типа производства.

В основном календарном плане предприятия производственные задания даются только в общих показателях по главным видам продукции в такой степени детали­зации, чтобы можно было определить объем необходимых ресурсов и сформиро­вать задания снабженцам. И уже на базе этого разрабатываются задания по отдель­ным видам продукции соответствующим подразделениям.

Для индивидуальных и мелкосерийных технологий календарный план составля­ется на каждую деталь, узел или изделие в форме циклового графика. Он устанавли­вает в зависимости от характера выпускаемой продукции последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, а также маршрутизацию и временной график работы оборудования (суточный, сменный, часовой);

Маршрутизация включает определение вариантов загрузки технологических и отдельных единиц оборудования, затрат времени по каждому из них, потребностей в сырье, материалах, инструментах, выбор оптимального и запасных вариантов. Она находит воплощение в маршрутной технологической карте. Это требует большого объема информации об оборудовании, особенностях его переналадки, необходима затратах машинного времени и т. п.

3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего мес­та, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным ру­ководителем данного работника.

В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количе­ство выпускаемых изделий.

Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и кор­ректировки производственной деятельности.

Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектирова­нию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производ­ства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; оп­ределяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.

ТЕМА 8. Коммуникационный менеджмент

План

1. Понятие коммуникации в менеджменте.

2. Цели коммуникации и основные требования к качеству информации. Схема коммуникационного процесса.

3. Структура процесса коммуникации, характеристика участников коммуникации.

4. Типы результатов (эффект) коммуникации.

1. Понятие коммуникации в менеджменте. Большую часть своей повседневной жизни человек проводит в организациях: школах, на фирмах, заводах, в больницах, на военной службе, в церкви, общественных клубах. Мы живем в обществе, состоящем из организаций. Представьте, что перед вами стоит задача собирать по гривеннику в неделю с ваших четырех лучших друзей. Нет ничего проще - скажете вы. Но теперь вообразите, что вашей обязанностью является сбор подоходного налога с миллионов жителей всей страны. Очевидно, для этого уже необходима организация.

Почти каждый из нас - член одной или нескольких организаций. И большинство согласится с тем, что именно коммуникация оживляет организационную структуру. Один из первых теоретиков организационного поведения Ч.Барнард отмечал, что в любой достаточно полной теории организации коммуникация займет центральное место, потому что структура, размеры и масштабы деятельности организаций почти полностью определяются средствами коммуникации. Позже Д.Кац и Р.Кан писали, что коммуникация является социальным процессом, имеющим важнейшее значение для функционирования любой группы, организации или общества, и что она образует самую суть социальной системы или организации. Г.Саймон дал, пожалуй, наиболее всеобъемлющую формулировку: “Применительно к любому процессу администрирования нужно задать следующий вопрос: как этот процесс влияет на решения индивида? Без учета коммуникации ответ будет состоять лишь в том, что он вообще не оказывает на них никакого влияния”.

Организация - устойчивая система совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей. Отношения между членами организации относительно стабильны. Эта структурная устойчивость позволяет организации эффективно действовать для достижения определенных целей. Организационная структура придает человеческой коммуникации предсказуемость и устойчивость и тем самым способствует выполнению административных задач. Структурные переменные типа статуса лиц в организационной иерархии и их полномочий в корне меняют ситуацию. Решающим соображением в пользу изучения коммуникаций в организации является тот факт, что они осуществляются в сильно регламентированных условиях, когда на процесс коммуникации воздействует организационная структура. Так, коммуникация между подчиненным и руководителем существенно отличается от коммуникации между людьми с равным статусом в организации.

Коммуникация является жизненно важной системой организации: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, она прекратит свое существование. Коммуникация пронизывает все виды деятельности в организации, это важный рабочий инструмент для обеспечения восприятия индивидами своих организационных ролей и для интеграции организационных подразделений. С позиций теории открытых систем организация представляется развитой сетью каналов коммуникации, которые спроектированы для сбора, систематизации и анализа информации о внешней среде, а также для передачи переработанных сообщений обратно в среду. Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации.

Коммуникации - это связующие нити, объединяющие взаимозависимые части организации. Как только коммуникация приостанавливается, организованная деятельность прекращает свое существование. Вместо нее вновь возникает нескоординированная деятельность индивидов.

Коммуникация является не только существенным элементом внутреннего функционирования организации, но и играет жизненно важную роль в обмене информацией между организацией и средой. Система коммуникации служит средством включения организаций в их внешнюю среду.

Инструментарий исследований коммуникаций полезен и для изучения организационного поведения. Если мы сможем отобразить пути передачи сообщений между различными частями конкретной организации и пути их воздействия на поведение организации во внешнем мире, то мы далеко продвинемся в понимании этой организации. В дальнейшем мы будем исходить из предпосылки, что коммуникация является обязательным элементом функционирования организации.

Мы определяем коммуникацию как процесс, посредством которого некоторая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя. Такое поведение может включать изменение знаний или социальных установок. Организация была ранее определена как устойчивая система совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей. Таким образом, когда руководитель организации отдает распоряжение подчиненному, то он ожидает выполнения распоряжения. Распоряжение может быть выполнено или не выполнено. Но здесь мы хотим подчеркнуть, что этот акт коммуникации был осуществлен с намерением достичь определенного результата.

Коммуникации в организациях и между организацией и ее средой вместе составляют то, что называется организационной коммуникацией. Приступая к разъяснению основных понятий, используемых для описания процесса коммуникации между людьми, следует отметить, что коммуникационный процесс в организации, как правило, является упорядоченным и обусловленным определенной регламентацией и предсказуемостью.

2. Цели коммуникации и основные требования к качеству информации. Схема коммуникационного процесса. Информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально- экономического, технического, технологического развития любой организации. Обладание ею дает в руки реальную власть, и поэтому лица, причастные к ней, стремятся ее устаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать.

Особенностями информации как ресурса являются:

1) неисчерпаемость;

2)сохраняемость и накапливаемость;

3) возможность параллельного использования;

4) легкость передачи, в том числе на основе купли- продажи.

К информации предъявляются следующие требования:

- количественная и качественная полнота;

- актуальность;

- достоверность и точность;

- полезность, характеризующаяся экономией затрат на принятие решения (информация средней ценности обеспечивает их снижение до 100%, высокой- в два и более раз, сверхвысокой- более чем в 10 раз);

- нормальная плотность (насыщенность), т. е. Количество информации в единице носителя, соотношение полезных и общих сведений. Если необходимые для управления сведения в составе информации отсутствуют, она является познавательной; если же сообщения вообще не несут информации, они называются «шумом»;

Выделяют три уровня плотности информации: высокий- 80-100% полезных сведений; нормальный- 50-80%; низкий- менее 50%. Низкая плотность увеличивает объем перерабатываемых данных, усложняет их хранение и поиск.

- доступность, легкость для восприятия.

Дата добавления: 2013-12-13