Стили управления

Современные подходы к изучению лидерства

Предыдущие концепции делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль, следовательно, новые – пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Выделяют следующие современные концепции лидерства:

1) атрибутивного;

2) харизматического;

3) преобразующего или лидерства для изменений.

Харизма – исключительная одарённость, наделённость особыми качествами, основанными на свойствах индивида, позволяющих ему осуществлять функцию пророка, вождя или реформатора, вызывающих преклонение перед ним и безоговорочную веру в его возможности.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.

Проблема согласования действий подчинённых по достижению намеченных целей находит своё выражение в выборе стиля управления.

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчинённым.

Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия в целом. Конкретный стиль управления определяют факторы объективного и субъективного характера: задачи, функции, размеры и структура организации, индивидуальные качества и опыт руководителя и т.д.

В настоящее время выделяют «одномерные» и «многомерные» стили управления. «Одномерные» стили обусловлены одним каким-то фактором, «многомерные» учитывают два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчинённый».

Предпосылки построения «одномерных» стилей управления содержатся в теориях «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора (1906-1964) – социолога, теоретика менеджмента.

Выделяют три основных «одномерных» стиля:

1) авторитарный;

2) демократический;

3) либеральный.

Авторитарный характеризуется жёстким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчинёнными. Концептуальная основа – теория «X».

Стиль обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде, предпочтителен при простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты.

Такой стиль отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведёт к снижению инициативы, самоконтроля и ответственности работников, однако может быть эффективным:

– в экстремальных условиях, когда требуются быстрые и решительные действия, а дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

– когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины, господствует «психология толпы».

Демократический основан на доверии к подчинённым, привлечении их к принятию решений и их выполнению; применим в случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Демократический руководитель стремится создать нормальный морально-психологический климат в коллективе, чтобы каждый работник мог максимально использовать свой интеллектуальный потенциал. Концептуальная основа – теория «Y».

Стиль предпочтителен при сложных видах деятельности, где на первое место выступает качество продукции.

Две формы демократического стиля:

а) консультативная – руководитель интересуется мнением подчинённых, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку.

б) партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчинённым во всех вопросах, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением.

Либеральный – руководитель ставит перед подчинёнными задачу, создаёт необходимые организационные условия для их самостоятельной работы, определяет её правила и задаёт границы, также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Сам руководитель уходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает самостоятельное решение.

Применение этого стиля находит всё большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых высококлассными специалистами, которые не принимают командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации, всё это особенно важно при создании новшеств.

Американский учёный Ренсис Лайкерт для оценки эффективности каждого из стилей руководства предложил рассчитывать так называемый либерально–авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. В современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Следовательно, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

«Многомерные» стили управления

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах:

1) создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений;

2) создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.

В 1964 году Р. Блейк и Д. Моутон представили так называемую управленческую решётку (рис. 1).

	Степень учёта интересов людей

11.9								99.9
				55.5
11.1								99.1

Степень учёта интересов производства

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Рис 1. Управленческая решётка Блейка-Моутон

1.1 – нищета управления (обеднённое управление)

9.1 – власть руководителя (власть – подчинение)

1.9 – управление в духе «загородного клуба»

5.5 – организационное управление

9.9 – работа командой (групповое управление)

Пользуясь «управленческой решёткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям, предъявляемым к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Далее, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению данной должности.

12. Власть и партнёрство

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство необходимо для эффективного управления, чтобы руководить, необходима власть. Руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае, если они будут подчиняться его власти.

Власть – способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле.

Влияние – способность изменять поведение окружающих людей или ход процессов.

Имеется две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству:

1) убеждение;

2) участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения, т.к. исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Влияние через участие – это по существу привлечение трудящихся к управлению. Люди работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Здесь используется стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе.

Руководитель обладает властью над подчинёнными в результате их зависимости от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и т.п. Но и подчинённые обладают определённой степенью власти над руководителем.

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчинённых не возникло желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать непокорности подчинённых.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности, обусловленная официальным местом лица, её занимающего, в структуре управления организацией, измеряется формальная власть либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объёмом материальных ресурсов, которыми лицо, занимающее данную должность, может распоряжаться без согласования с другими.

Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Большой реальной властью может обладать руководитель, формальная власть которого незначительна, но влияние на других огромно. Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.

Два профессора Мичиганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложили следующую классификацию основ власти.

1. Власть, основанная на принуждении

Базируется на убеждении подчинённого в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой-либо потребности или произвести другие нежелательные действия.

2. Власть, основанная на вознаграждении

Подчинённый верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности.

3. Экспертная власть

Подчинённый убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

4. Власть примера (харизматическая)

Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать.

5. Законная власть(традиционная).

Подчинённый верит, что руководитель имеет право приказывать, т.к. находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегировании полномочий по управлению.

Организация взаимодействия в управлении

Каждый элемент структуры управления организации (подразделение или отдельная должность) является носителем определённых управленческих полномочий.

Полномочия – право на принятие управленческих решений, закреплённое организационным положением.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, её занимающему в данный момент. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если её не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть – что он может делать на практике, т.е. в действительности.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Отношения между уровнями полномочий проявляются в виде двух общих типов: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия реализуются посредством цепи команд (скалярной цепи – принцип А. Файоля) от высшего руководства вниз. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления.

Штабные полномочия носят консультативный или обслуживающий характер в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например, законами.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности.

Ответственность – необходимость отдавать отчёт за принятые решения, активные действия и их последствия.

При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, лицо несёт персональную ответственность за их исполнение.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий её нормального функционирования.

Виды ответственности:

1. Общая, которую обычно несёт руководитель. Данная ответственность связана с созданием условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и пр.

2. Функциональная, которую обычно несёт исполнитель, связана с выполнением конкретной работы, задания.

В современных условиях руководитель не в состоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Следовательно, решение менее значительных вопросов, а также необходимые для этого права он передает подчинённым, т.е. делегирует полномочия.

Идея передачи части полномочий подчинённым появилась в 1920-е годы в СССР (автор П.М. Керженцев), но в условиях административно-командной системы не нашла своего применения, зато активно стала внедряться на Западе.

Делегирование полномочий – передача части прав одного лица другому, которое принимает на себя ответственность за них, как правило, от высшего к низшему.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра.

Матрица Эйзенхауэра – это таблица, с помощью которой можно решить вопрос о целесообразности делегирования полномочий исходя из важности и срочности решаемой проблемы (рис. 2).

важность

В Изучить возможности делегирования и установить срок решения	А Решить немедленно, самостоятельно
Отказаться от решения	С Делегировать

0 срочность

Рис. 2. Матрица Эйзенхауэра

«А – задачи»: очень важные и срочные – подлежат немедленному выполнению.

«В – задачи»: важные, несрочные – необходимо определить, в какие сроки их следует выполнять.

«С – задачи»: менее важные, но срочные – необходимо делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя.

Дата добавления: 2013-12-13