Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и аде­кватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов счита­ют, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии реше­ний, касающихся их работы. Последнее уточнение является прин­ципиальным и отличает в корне организации, построенные на «учас­тии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания орга­нов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешатель­ство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и со­здание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управ­ление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работ­ников всех уровней в управлении предполагает:

· участие в принятии решений;

· участие в установлении целей;

· участие в решении проблем.

Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 5.9.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

· выдвижение предложений;

· выработка альтернативы;

· выбор окончательного решения.

Рис. 5.9. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе­ния структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще ши­роко применяется на предприятиях с централизованным руко­водством.

Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появ­ления в организации специальных структур, которые могли бы эф­фективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).

Третья степень — выбор альтернативы— предполагает, что учас­тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове­тов научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руково­дителя более низкого уровня иерархии в организации (рис. 5.10).

Советы имеют следующие функции:

· несут ответственность за координацию деятельности подразде­лений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

· отвечают за интеграцию деятельности подразделений, пред­ставленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоя­щих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует по­мимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»);

· определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчет­ные им подразделения, они принимают решения только относитель­но процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократи­ческий характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвра­щает произвол по отношению к любому члену организации со сто­роны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие важные преиму­щества. При правильно организованной работе участие в управле­нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль­шего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Рис. 5.10. Принципиальная схема структуры партисипативной организации

Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчи­ненных. У работников появляется чувство собственника, повышает­ся мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совмест­ной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произво­дительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демокра­тическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результа­те происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозя­щей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контроле­ров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные послед­ствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руково­дителя, обладающего своим стилем управления, своим видением си­туации, возникает необходимость реформирования партисипатив-ных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффек­тивность структур с участием работников в управлении существен­ное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принад­лежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последо­вательного охвата одного уровня за другим.

Дата добавления: 2013-12-13