Сущность финансового менеджмента

Лекционные материалы для самостоятельной работы студентов

Тема 1. ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАК НАУКИ

1.1. Основные школы управления.

1.2. Основные методологии менеджмента.

1.3. Современное управление.

Управление возникло еще в доисторическую эпоху. Первые, самые простейшие формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытно-общинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины.

Возникновение государств (Древний Египет, 3000-2800 гг. до н.э.) явилось значительным прорывом в развитии управления.

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (около 470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

В индустриальный период (1776-1890 гг.) был сделан анализ различных форм разделения труда, даны характеристику обязанностей государя и государства. Большое влияние на формирование многих сложившихся к тому времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение английского социалиста-утописта Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производст­вом, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих были весьма своевременны.

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч.Беббидж разработал проект "аналитической машины" - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.

То, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. В результате были выбраны лучшие работники, которых обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Эти люди и были первыми менеджерами.

Наука об управлении развивалась параллельно с развитием мировой экономики и хронологически может быть представлена в следующем виде:

1.Школа научного управления (1885-1920 гг.)

2.Административная (классическая) школа (1920-1950 гг.)

3.Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.)

4.Школа поведенческих наук - бихейвиоризм (1950 г. - по наст. время).

5.Школа науки управления (1950 г. - по наст. время).

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г., когда Ф. У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления».

Появление и оформление управления как науки, как особой области научных исследований частично было ответом на потребность крупного бизнеса.

В табл. 1 представлен вклад четырех школ в развитие управленческой мысли.

Таблица 1 Вклад различных направлений в развитие менеджмента

Научные школы	Вклад в развитие управленческой мысли
Школа научного управления	Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. Отбор работников, лучше всего подходящих для вы­полнения задач, и обеспечение их обучения. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач. Систематическое и правильное использование мате­риального стимулирования для повышения произво­дительности труда. Отделение плановой и организационной работы от производственной.
Классическая школа управления	Развитие принципов управления. Описание функций управления. Систематизированный подход к управлению всей организацией.
Школа человече­ских отношений и школа пове­денческих наук	Применение приемов управления к межличностным отношениям для повышения степени удовлетворенно­сти работников и роста производительности их труда. Применение наук о человеческом поведении к управ­лению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью ис­пользован в соответствии с его потенциалом.
Школа науки управления	Углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моде­лей (в том числе экономико-математических). Развитие количественных методов, помогающих руко­водителям принимать решения в сложных ситуациях.

Школу научного управления формировали Ф. У. Тейлор, Френк и Лилиан Гилбрет, Г. Гант. Эта школа предполагала использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач; отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения работ, их обучение и тренировка; отделение управленческой работы от исполнительской. Ф. Тейлор как автор теории «научного управления» пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений. Ленточные графики Г. Ганта до сих пор применяются для планирования и контроля. Супруги Ф. и Л. Гилбрет выделили 17 основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами (терблиг - анаграмма фамилии Гилбрет), и разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего.

Классическая школа управления развила принципы управления, описала функции управления, системно подошла к управлению всей организацией. Основные представители этой школы: А.Файоль, Л. Урвик, Д. Д. Муни, А. К. Райли, А. П. Слоун.

Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения на производстве зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школу человеческих отношений иногда называют неоклассической школой.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук стали применять приемы управления к межличностным отношениям. Положения науки о человеческом поведении (бихейвиоризм, от англ. behaviour - поведение) использовались для формирования организации таким образом, чтобы каждый ее работник мог быть полностью использован в соответствии с его потребностями. Основные представители школы человеческих отношений: М. П. Фол лет, Э. Мэйо, А. Маслоу. М. П. Фоллет, занимаясь изучением «человеческих отношений» в коммерческих предприятиях, подчеркивала важность согласования целей фирмы и ее работников. Именно М. П. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Знаменитые эксперименты Э. Мэйо на заводе "Уэстерн Электрик" в Хоторне («хоторнские эксперименты»), открыли новое направление в теории управления. Э. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные А. Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, полагает А. Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, 'как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень их удовлетворенности должен возрастать, что будет вести к повышению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделали изучение поведения на рабочем месте в большей степени научным.

Бихейвиористы К. Арджирис, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг и Д. МакГрегор, Ф. Херцберг изучали различные аспекты социального взаимодействия мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук (бихейвиоризм) значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Сторонники нового подхода стремились в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения поведенческих концепций к построению и управлению организациями. Поведенческий подход стал настолько популярен, что почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал "единственный наилучший путь" решения управленческих проблем. Его главная идея состояла в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

Школа науки управления характеризуется применением количественых методов для принятия решений. Основные ее представители: С. Черчмен, Д. Марч, Г. Саймон, Д. Р. Форрестер, Х. Райфа. Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

В этот же период развились методологии менеджмента:

- процессный подход;

- ситуационный подход;

- системный подход.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывное выполнение серии взаимосвязанных управленческих функций. С точки зрения процессного подхода вся управленческая деятельность может быть разделена на ряд взаимосвязанных последовательно-параллельных процессов: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менедже­ра. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. В противоположность этому, сторонники про­цессного подхода рассматривают функции управления как взаимосвязанные.

Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достиже­нию целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называются управленческими функциями. Каждая управленческая функция представляет собой деятельность (процесс), состоящую из серии взаимосвя­занных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Ситуационный подход к менеджменту основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку имеются многочисленные факторы как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "наилучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации.

Центральным моментом ситуа­ционного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поскольку в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Что же касается ситуационных переменных, то их можно разделить на внешние, относящиеся к среде, в которой функционирует организация и внутренние. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Системный подход к управлению характеризуется одновременным комплексным всесторонним рассмотрением предмета изучения, будь то процесс, предмет (изделие, фирма, работник) или информация. При этом изучаемое понятие представляется в виде следующей неразрывной триады, заимствованной из кибернетики:

В рамках системного подхода руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Современная школа управления часто предполагает разделение теорий менеджмента на:

- «одномерные» - научное управление (Ф. У. Тейлор), бихейвиористские учения (Э. Мэйо, В. Д. Скотт, М. П. Фоллет, А. Маслоу, Д. МакГрегор) и организационные теории (А. Файоль, М. Вебер);

- «синтетические» - системный подход, ситуационные теории, теоретические разработки П. Дракера, теория «7S», теория «Z».

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7S», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи». Первую пару составили Т. Питерс и Р. Уотермен, которые обобщили опыт ведущих компаний США и опубликовали книгу «В поисках эффективного управления» в 1982 г. и Р. Паскаль и Э. Атос - авторы книги «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих» (1982 г.).

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвя­занных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция получила название «7S». Ключевыми составляющими являются следующие:

• стратегия - планы и направления действий, определяющие распре­
деление ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению
определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

• структура - внутреннее строение организации, определяющее количество подразделений в ней, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

• системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• состав - ключевые группы персонала, существующие в организации и дифференцированные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

• стиль - способ управления организацией руководителями; сюда же
относится организационная культура;

• способности - отличительные возможности ведущих специалистов в
организации;

• сверхцели - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с рассмотренной концепцией только те организации, могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут удерживать в гармоничном состоянии систему, сформированную на базе этих семи составляющих.

Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, однако попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались. Идея единого для всех организаций, универсального управления в 50-60-е гг. как бы априорно предполагала, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся в то время лучшим и образцовым. Однако практика 70-х гг. показала, что американский тип управления не только не является универсальным, но и далек от того, чтобы считаться лучшим. Особенно наглядно это проявилось при сравнении американского типа управления с японским.

Американский профессор У. Оучи в 1981 г. выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи Д. МакГрегора, изложенные в теории «X» и теории «Y». У. Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу, что может быть предложен эффективный японский тип подхода к управлению. Хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, она ознаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания процесса управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, У. Оучи попытался сформулировать наилучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции У. Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. У. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решения;

• индивидуальная ответственность;

• неоперативная оценка кадров и их умеренное продвижение;

• неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и
формализованных методов;

• карьера не по имеющейся специальности;

• всесторонняя забота о работниках.

Современная школа управления дополнилась в 70-80 годы ХХ века теорией стратегий, инноваций и лидерства, разработанной М. Портером, Р. Акоффом и др. Разработка стратегии организации в рыночной экономике рассматривается как фактор ее конкурентоспособности.

В 80-90 годы ХХ века ДЖ. Грейсоном, Т. Питерсом, р. Уотерменом и др. разработана теория устойчивого развития и глобального «менеджмента без границ». Эта теория исходит из необходимости обеспечения мирового баланса между социально-экономическим развитием и сохранением окружающей среды. В рамках этого подхода разработаны модели оптимального функционирования экономики, глобализации и интернационализации менеджмента.

Задание для самостоятельной работы студента.

Составьте сравнительную таблицу различных подходов к управлению. Попытайтесь определить их основные преимущества и недостатки.

Тема 2. СОЗДАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Понятие об организационной структуре управления.

2.2. Требования, предъявляемые к организационным структурам управления.

2.3. Типы организационных структур управления.

2.4. Виды организационных структур управления.

Организационная структура управления - одно из ключевых по­нятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процес­сом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках структуры протекает весь управленче­ский процесс (движение потоков информации и принятие управлен­ческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, ка­тегорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокуп­ность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Орга­низационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках ко­торого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организацион­ной структуры управления могут быть как отдельные работники (ру­ководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы ап­парата управления, в которых занято то или иное количество специа­листов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов структур управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяются звенья структуры управления, осуществляющие
маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.д.

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе
управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все
процессы в организации и т.д.

Отношения между элементами структуры управления поддержи­ваются благодаря связям, которые принято подразделять на горизон­тальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согла­сования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи являются отношениями подчинения. Необходимость в них возникает при ие­рархичности построения организационной системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В крупных организациях ор­ганизационная структура управления может насчитывать 8-10, а ино­гда и более уровней. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые являются отношениями по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения инфор­мации между так называемыми линейными руководителями, т.е. ли­цами, полностью ответственными за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно использу­ется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные, для выполнения другими членами организации (подразделений). Полно­мочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, ре­комендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим чле­нам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право прини­мать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейны­ми менеджерами, он получает так называемые функциональные пол­номочия.

Между всеми названными выше составляющими организацион­ной структуры управления существуют сложные отношения взаимо­связанности: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывает необходимость пересмотра всех остальных.

К структуре управления предъявляется следующие требования:

1.Организационная структура управления должна соответствовать целями и задачи организации.

2.Структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками.

3.Формирование структуры управления должно
определять полномочия и ответственность каждого работника и
органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.Структура должна обеспечивать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой.

5.Организационная структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации.

В современной теории менеджмента выделяются два типа структур управления организациями; бюрокра­тический и органический. Они построены на принципиально различ­ных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие вы­явить сферы их использования и перспективы даль­нейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Со­ответствующую концепцию подхода к построению организационных структур управления разработал в начале XX века немецкий со­циолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональ­ной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действо­вавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работ, отношений на производстве. В основе этой модели - представ­ление о предприятиях как об "организованных организациях", предъ­являющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рам­ках которых они действуют. Ключевыми концептуальными поло­жениями нормативной модели рациональной бюрократии являются:

1.Четкое разделение труда, использование на каждой должности
высококвалифицированных специалистов.

2.Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень
подчиняется и контролируется вышестоящим.

3.Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.

4.Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения
должностными лицами своих обязанностей.

5.Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не к субъективным
оценкам.

Главные понятия организационной структуры управления бюро­кратического типа - рациональность, ответственность и иерархич­ность. Сам М.Вебер считал главным пунктом концепции исключение смешения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управ­ленческих работ должны определяться исходя из потребностей орга­низации, а не людей в них работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и инди­видуального подхода. Бюрократические структуры управления показали свою эффек­тивность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в кото­рых необходимо обеспечить скоординированную четкую работу больших кол­лективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позво­ляют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд лю­дей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры управ­ления не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредст­венно требуется по характеру выполняемой работы. Еще одним суще­ственным недостатком является то, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, вследствие чего теряется общий управленческий интеллект. Еще одним недостатком структур управления бюрократического типа является невозможность с их помощью управлять процессом измене­ний, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их разви­тие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В ре­зультате возникают противоречия между отдельными частями струк­туры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Органический тип структур управления имеет сравнительно не­долгую историю и возник как противоположность бюрократической органи­зации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных струк­турах. Новый подход отвергает представление об эффективности ор­ганизации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма. Для организационной структуры управления органического типа характерны следующие черты:

1.Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются
на авторитете, правилах или традициях.

2.Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не
команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной
инструкции.

3.Главными интегрирующими факторами являются миссия и
стратегия развития организации.

4.Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи
между деятельностью каждого индивида и миссией.

5.Правила работы формируются в виде принципов, а не установок.

6.Распределение работы между сотрудниками обуславливается
не их должностями, а характером решаемых проблем.

7.Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные из­менения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность ка­ждого работника за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами организационных структур управления показа­ны в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика типов организационных структур управления.

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерар­хия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, форми­руемая в процессе обсуждений и со­гласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению про­блемы
Обезличенность во взаимо­отношениях	Возможность саморазвития, само­выражения
Жесткое разделение трудо­вых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Организационные структуры управления органического типа на­ходятся лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде их используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распростране­ние.

Кроме рассмотрения основных типов организационных структур управления важно знать их виды.

К бюрократическим структурам относятся следующие: линейная, функциональная, линейно-функцио­нальная (линейно-штабная), дивизиональная.

Линейная структура управления. Это одна из простейших органи­зационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосре­дотачивающий в своих руках все функции управления (рис. 1).

Рис. 1. Схема линейной организационной структуры

При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления. В линейной структуре управления решения передаются по цепоч­ке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления под­чинен руководителю более высокого над ним уровня. За счет этого формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип едино­началия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Такая структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам данной структуры управления можно отнести следующие:

1.Единство и четкость распорядительства.

2.Согласованность действий исполнителей.

3.Простота управления (один канал связи).

4.Четко выраженная ответственность.

5.Оперативность в принятии решений.

6.Личная ответственность руководителя за конечные результаты

деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления выражаются в сле­дующем:

1.Высокие требования к руководителю, который должен быть
подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем уровням управления.

2.Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

3.Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными.

4.Затруднительные связи между инстанциями.

5.Концентрация власти в управляющей верхушке.

Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые могут быть устранены функцио­нальной структурой.

Функциональная организационная структура управления. Она осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специали­зированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

При данной структуре управления организацией выполнение от­дельных функций по конкретным вопросам возлагается на специали­стов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализи­рован на выполнении отдельных видов деятельности (рис. 2).

В организации, как правило, специалисты одного профиля объе­диняются в специализированные структурные подразделения (отде­лы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, на­чиная со среднего уровня по функциональному критерию.

При функциональной структуре управления вместо универсаль­ных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высо­кую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное на­правление (например, планирование и прогнозирование). Такая функ­циональная специализация аппарата управления значительно повы­шает результативность деятельности организации.

Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управ­ления

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решение по общим вопросам принимается коллегиально. Функциональные подразделе­ния получают право давать указания и распоряжения (в пределах сво­их полномочий) нижестоящим подразделениям.

Функциональная структура управления производст­вом нацелена на выполнение повторяющихся рутинных задач, не тре­бующих оперативного принятия решения.

Преимущества функциональной структуры управления:

1.Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2.Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых
специальных вопросов.

3.Стандартизация, формализация и программирование явлений и
процессов.

4. Исключение дублирования в выполнении
управленческих функций.

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

К недостаткам функциональной структуры управления можно

отнести следующие:

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач
"своих" подразделений.

2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между
различными функциональными службами.

3.Проявление тенденций чрезмерной централизации.

4.Длительность процедур принятия решений.

5.Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку
каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей.

6. Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При та­кой структуре управления всю полноту власти берет на себя линей­ный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих ре­шений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.), именуемых службами (штабами).

В данном случае функциональные структуры подразделения на­ходятся в подчинении главного линейного руководителя. Функциональные подраз­деления, как правило, не имеют право самостоятельно отдавать рас­поряжения производственным подразделениям (рис. 3)

Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйствен­ной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Линейно-функциональная структура управления также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

2. Освобождение главного линейного менеджера от анализа проблем.

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне между производственными подразделениями.

2.Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

3.Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а
именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Еще одной разновидностью организационных структур управления бюрократического типа является так называемая диви­зиональная структура. Ее разработка и практическое использование были вызваны резким увеличением размеров предприятий, диверси­фикацией их деятельности и усложнением технологических процес­сов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми пе­рестройку структуры по этой модели начади крупнейшие организа­ции, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им опре­деленную самостоятельность в осуществлении оперативной деятель­ности. В тоже время администрация оставляла за собой право жестко­го контроля по общекорпоративным вопросам, стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централи­зованной координации с децентрализованным управлением (децен­трализация при сохранении координации и контроля) (рис. 4).

Ключевыми фигурами в управлении организации с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных под­разделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделе­ния. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по типу продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ори­ентации на потребителя (потребительская специализация), по обслу­живаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, су­щественно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хо­зяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им сво­боду для повышения эффективности работы.

Однако, несмотря на ряд существенных преимуществ, дивизио-нальные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточ­ных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конеч­ном счете привело к росту затрат на содержание управленческого ап­парата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

Различные модификации иерархических структур, использовав­шиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего уровня от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменения и требованиям произ­водства. В этой связи возникли органические структуры управления.

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им спо­собность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на вре­менной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, реше­ния проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, мат­ричные, программно-целевые, групповые формы организации управ­ления.

Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается (рис.5) путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управления взаимодействие направ­лено на выполнение определенной целевой задачи, в решении кото­рой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствова­нии отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, созданий условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за коорди­нацию и качественное выполнение функций управления.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требует­ся произвести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объеди­няющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

Рис.5. Принципиальная схема матричной организации

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначен­ными руководителями, которые несут ответственность за координа­цию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необхо­димости принимать решения по текущим вопросам. В результате это­го на низшем и среднем уровнях повышается оперативность управле­ния и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специали­зированных подразделений в организации работ по четко определен­ной программе.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять дос­тижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления про­граммами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специа­листами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной про­грамме. Линейные же руководители решают, кто и как будет выпол­нять ту или иную работу.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитие наиболее гибких и активных про­граммно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производст­ва.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недос­татки.

Преимущества:

1.Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.

2.Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структура­
ми.

3.Рациональное использование кадров за счет специализации
различных видов трудовой деятельности.

4.Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации
управления и усиления демократических принципов руководства.

5.Усиление контроля за решением отдельных задач проекта.

6.Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за
счет делегирования определенной части полномочий.

7.Повышение личной ответственности за выполнение программы
в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1.Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают
проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.

2.Необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил
между задачами управления по целям.

3.Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы
по новой программе.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологиче­ских процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмы в це­лом.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации ра­бот, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и производственные программно-целевые формы управле­ния, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориен­тированы на ускорение и эффективное решение поставленной кон­кретной цели (задачи).

Создание матричной организационной структуры управления ор­ганизацией считается целесообразным в случае, если существует не­обходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричная структура управления включает: проектную структу­ру управления и программно-целевую структуру управления.

Проектные структуры управления формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительст­во объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию вы­полнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых спе­циалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наде­ляется так называемыми проектными полномочиями. В их числе от­ветственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том чис­ле и за материальное поощрение работающих. В связи с этим боль­шое значение придается умению руководителя сформировать кон­цепцию управления проектом, распределить задачи между участни­ками команды, четко определить приоритеты и ресурсы. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает боль­шой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет под­держание и развитие производственного и научно-технического по­тенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной орга­низации.

Программно-целевая структура управления зависит: от типа про­изводства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметная, подетальная), числа и характера осуществляемых программ.

Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою про­граммно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные программно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных отделений, высшей адми­нистрации. Они формируются из специалистов функциональных под­разделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инжене­ров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по соору­жению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ (рис.6.).

Рис.6. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности - производство товара или осуществление процесса. Такой центр несет полную от­ветственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного подразделения.

Программно-целевой подход способствует повышению эффек­тивности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели. Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позво­ляет сократить число уровней и число работников аппарата управле­ния на 35%.

Использование группового подхода к организации работ предпо­лагает создание групп рабочих универсальной квалификации, кото­рые несут полную ответственность на определенном участке работы: за качество продукции, экономию ресурсов, привлечение новых спе­циалистов, подготовку персонала. Такая организация работ позволяет повышать производительность труда от 60 до 600% за счет следую­щих факторов:

- упрощения числа отдельных операций;

- упрощения и повышения эффективности системы производства
и сборки;

- сокращения числа операций выполняемых на отдельных специализированных рабочих местах (о нескольких сотен до нескольких
десятков).

Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование своих производст­венных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех стадиях производственного цикла, что способст­вует творческому подходу работников, стимулирует изобретатель­скую деятельность. Такой подход широко используется японскими фирмами и позволяет им обеспечить высокий уровень эффективности производства при сокращении числа руководителей и контролеров.

Как отмечалось, групповая организационная структура предпола­гает создание межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов по­требителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетворение от работы. При таком способе организации работ, когда работники сами со­ставляют графики производства, поставок материалов и отгрузки го­товых изделий, эффективность производства заметно повышается. Это обусловлено тем, что каждая автономная производственная ячей­ка может быстрее и оперативнее решать возникающие производст­венные проблемы, включая контроль за качеством продукции, подго­товку персонала.

При групповой организации производства каждый производст­венный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение опреде­ленных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей — ориентацией на потребителя.

Экспериментирование с разработкой и внедрением новых струк­тур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнооб­разные комбинации известных видов и типов структур, приспосабли­ваемые организациями к конкретным условиям их функционирова­ния. Большинство фирм непрерывно совершенствуют свои организа­ционные структуры. Идет сокращение числа управленческих уровней с 8-12 до 4-5. Появляются разработки так называемых "горизонталь­ных корпораций", где есть лишь несколько менеджеров высшего зве­на, которые распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами. Ос­новными "несущими опорами" этих организаций являются автоном­ные рабочие группы, главная задача которых — наиболее полное удовлетворение потребностей покупателя, а не норма прибыли или котировка акций компании.

Главная тенденция в развитии организационных структур управ­ления состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению о ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их
более квалифицированным персоналом;

2. Уменьшение числа уровней управления;

3. Групповая организация труда как основа новой структуры
управления;

4.Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур,
на запросы потребителей;

5.Создание условий для гибкой комплектации продукции;

6.Минимизация запасов;

7.Быстрая реакция на изменения;

8.Гибко переналаживаемое оборудование;

9.Высокая производительность и низкие затраты;

10.Безупречное качество продукции и ориентация на прочные
связи с потребителем.

Задание для самостоятельной работы студентов.

Разработайте оптимальную организационную структуру управления для конкретного предприятия.

Тема 3. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Сущность контроля.

3.2. Этапы контроля.

3.3. Виды контроля.

3.4. Эффективность контроля.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. По определению это систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Ряд факторов обуславливает необходимость контроля:

Сохранение курса. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Важно то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют направление ее деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Неопределенность. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.

Кроме того, даже самые лучшие организационные структуры имеют свои недостатки. Так специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации. Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации.

Кризисные ситуации. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе.ситуации внутри организации, усиливаются, если их вовремя не исправить. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, т.е. упредить кризисную ситуацию.

В системе управления контроль решает ряд задач:

- позволяет заранее обнаружить изменения факторов внутренней и внешней среды, и при необходимости своевременно на них отреагировать;

- отслеживает неявно выраженные тенденции развития организации, что позволяет корректировать планы;

- позволяет своевременно выявить ошибки;

-предоставляет возможности выявить скрытые резервы;

- обеспечивает установление и поддержание обратной связи в системе управления;

- позволяет оценить работу персонала и эффективность всей системы управления.

Выполнение управленческих функций связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут реализовать себя в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирмы. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из подразделений может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности этого подразделения.

Важной функцией управленческого контроля являются разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют различные формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования и административный.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями;

- принятие необходимых корректирующих действий.

Установление стандартов демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Стандарты устанавливаются не только организацией, но во многом органами государственного управления. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели организаций выразить в цифрах невозможно.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, стадии процедуры контроля, дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма неэффективно.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо или нет действовать.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

1. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

2. Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, не имеет смысла. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем м

Дата добавления: 2013-12-13